#change_management — Public Fediverse posts

Шесть основ бизнес-анализа: переход из «сегодня» в «завтра» и почему сопротивление убивает даже гениальные решения

Всем привет! В предыдущих двух статьях нашего цикла – шесть основ бизнес-анализа мы с вами разобрали первые два базовых понятия Бизнес-анализа – Заинтересованные стороны (Stakeholders) и Потребность (Need) . Мы выяснили, что аналитик начинает любой проект с определения «кто в игре» для создания рабочей группы проекта и первым делом «ставит диагноз», т.е. определяет истинную потребность заказчика. Но когда потребность сформулирована и решение найдено начинается самая недооценённая часть работы бизнес-аналитика. Потому что даже идеально спроектированное решение может провалиться, если не управлять тем, что происходит между «сейчас» и «потом» — то есть самим изменением . По данным McKinsey & Company, около 70% инициатив по организационным изменениям не достигают поставленных целей. Причина почти всегда одна и та же: техническая часть выполнена, а человеческая — проигнорирована. Новая система работает, процесс описан, инструкции написаны. Но люди продолжают работать по-старому. Чтобы не наступить на эти грабли, разберём третье базовое понятие BABOK — Изменение (Change) .

https://habr.com/ru/companies/bcs_company/articles/1054402/

#babok #бизнесанализ #adkar #changes #change_management #управление_проектами #управление_процессами_в_it

Шесть основ бизнес-анализа: переход из «сегодня» в «завтра» и почему сопротивление убивает даже гениальные решения

Всем привет! В предыдущих двух статьях нашего цикла – шесть основ бизнес-анализа мы с вами разобрали первые два базовых понятия Бизнес-анализа – Заинтересованные стороны (Stakeholders) и Потребность (Need) . Мы выяснили, что аналитик начинает любой проект с определения «кто в игре» для создания рабочей группы проекта и первым делом «ставит диагноз», т.е. определяет истинную потребность заказчика. Но когда потребность сформулирована и решение найдено начинается самая недооценённая часть работы бизнес-аналитика. Потому что даже идеально спроектированное решение может провалиться, если не управлять тем, что происходит между «сейчас» и «потом» — то есть самим изменением . По данным McKinsey & Company, около 70% инициатив по организационным изменениям не достигают поставленных целей. Причина почти всегда одна и та же: техническая часть выполнена, а человеческая — проигнорирована. Новая система работает, процесс описан, инструкции написаны. Но люди продолжают работать по-старому. Чтобы не наступить на эти грабли, разберём третье базовое понятие BABOK — Изменение (Change) .

https://habr.com/ru/companies/bcs_company/articles/1054402/

#babok #бизнесанализ #adkar #changes #change_management #управление_проектами #управление_процессами_в_it

Шесть основ бизнес-анализа: переход из «сегодня» в «завтра» и почему сопротивление убивает даже гениальные решения

Всем привет! В предыдущих двух статьях нашего цикла – шесть основ бизнес-анализа мы с вами разобрали первые два базовых понятия Бизнес-анализа – Заинтересованные стороны (Stakeholders) и Потребность (Need) . Мы выяснили, что аналитик начинает любой проект с определения «кто в игре» для создания рабочей группы проекта и первым делом «ставит диагноз», т.е. определяет истинную потребность заказчика. Но когда потребность сформулирована и решение найдено начинается самая недооценённая часть работы бизнес-аналитика. Потому что даже идеально спроектированное решение может провалиться, если не управлять тем, что происходит между «сейчас» и «потом» — то есть самим изменением . По данным McKinsey & Company, около 70% инициатив по организационным изменениям не достигают поставленных целей. Причина почти всегда одна и та же: техническая часть выполнена, а человеческая — проигнорирована. Новая система работает, процесс описан, инструкции написаны. Но люди продолжают работать по-старому. Чтобы не наступить на эти грабли, разберём третье базовое понятие BABOK — Изменение (Change) .

https://habr.com/ru/companies/bcs_company/articles/1054402/

#babok #бизнесанализ #adkar #changes #change_management #управление_проектами #управление_процессами_в_it

Архитектор-методолог: от Discovery и Delivery к IT-Governance через TOGAF и Change Management

В своей практике я часто вижу одну и ту же проблему. Корпоративные архитекторы проектируют схемы целевой архитектуры (в лучшем случае - в репозитории в ArchiMate, но чаще просто в PowerPoint) , Solution и Software-архитекторы принимают тактические решения, а итоговая архитектура реализованного решения всё равно "плывёт" и не соответствует задуманному. Стратегия остаётся слайдами в PowerPoint. Принципы — просто слова на виртуальной доске. Команды разрабатывают "как удобно" (или "как быстрее), а не "как задумано". Почему так происходит? Потому что между стратегией и реализацией есть разрыв, т.к. между ролями участников ИТ-производства нет чётких процессов взаимодействия на уровне конкретных объектов управления и зон ответственности. Преодоление этого разрыва — зона ответственности архитектора-методолога. В этой статье я разберу несколько ключевых концепций, которые помогают этот разрыв закрыть: Discovery и Delivery, TOGAF ADM и Change Management. А в финале покажу, как они агрегируются в IT-Governance — и почему архитектор-методолог (такую роль можно встретить очень редко в виде чётко сформулированного запроса) находится в центре этого агрегатора. Узнать больше

https://habr.com/ru/articles/1013640/

#методология #управление_требованиями #управление_производством #конвейер #archimate #togaf #governance #change_management #discovery #delivery

Архитектор-методолог: от Discovery и Delivery к IT-Governance через TOGAF и Change Management

В своей практике я часто вижу одну и ту же проблему. Корпоративные архитекторы проектируют схемы целевой архитектуры (в лучшем случае - в репозитории в ArchiMate, но чаще просто в PowerPoint) , Solution и Software-архитекторы принимают тактические решения, а итоговая архитектура реализованного решения всё равно "плывёт" и не соответствует задуманному. Стратегия остаётся слайдами в PowerPoint. Принципы — просто слова на виртуальной доске. Команды разрабатывают "как удобно" (или "как быстрее), а не "как задумано". Почему так происходит? Потому что между стратегией и реализацией есть разрыв, т.к. между ролями участников ИТ-производства нет чётких процессов взаимодействия на уровне конкретных объектов управления и зон ответственности. Преодоление этого разрыва — зона ответственности архитектора-методолога. В этой статье я разберу несколько ключевых концепций, которые помогают этот разрыв закрыть: Discovery и Delivery, TOGAF ADM и Change Management. А в финале покажу, как они агрегируются в IT-Governance — и почему архитектор-методолог (такую роль можно встретить очень редко в виде чётко сформулированного запроса) находится в центре этого агрегатора. Узнать больше

https://habr.com/ru/articles/1013640/

#методология #управление_требованиями #управление_производством #конвейер #archimate #togaf #governance #change_management #discovery #delivery

Архитектор-методолог: от Discovery и Delivery к IT-Governance через TOGAF и Change Management

В своей практике я часто вижу одну и ту же проблему. Корпоративные архитекторы проектируют схемы целевой архитектуры (в лучшем случае - в репозитории в ArchiMate, но чаще просто в PowerPoint) , Solution и Software-архитекторы принимают тактические решения, а итоговая архитектура реализованного решения всё равно "плывёт" и не соответствует задуманному. Стратегия остаётся слайдами в PowerPoint. Принципы — просто слова на виртуальной доске. Команды разрабатывают "как удобно" (или "как быстрее), а не "как задумано". Почему так происходит? Потому что между стратегией и реализацией есть разрыв, т.к. между ролями участников ИТ-производства нет чётких процессов взаимодействия на уровне конкретных объектов управления и зон ответственности. Преодоление этого разрыва — зона ответственности архитектора-методолога. В этой статье я разберу несколько ключевых концепций, которые помогают этот разрыв закрыть: Discovery и Delivery, TOGAF ADM и Change Management. А в финале покажу, как они агрегируются в IT-Governance — и почему архитектор-методолог (такую роль можно встретить очень редко в виде чётко сформулированного запроса) находится в центре этого агрегатора. Узнать больше

https://habr.com/ru/articles/1013640/

#методология #управление_требованиями #управление_производством #конвейер #archimate #togaf #governance #change_management #discovery #delivery

Книга перемен «И-цзин» как фреймворк стратегического управления и базовая онтология

Заголовок звучит масштабно, но суть проста: я хочу показать и доказать, что древняя книга гаданий на самом деле один из первых в мире инструментов для принятия решений в условиях неопределённости. Я хочу показать не эзотерику, а логику «И-цзин» для того, чтобы понять, когда пора менять стратегию, почему команда выгорает или как рынок может обрушиться ещё до кризиса. Речь не о мистике, а о структуре перемен — как они устроены, по каким законам развиваются. Я выстрадал предлагаемую на ваш суд модель за более чем 20 лет практической работы с разными командами, проектами и кризисами. В процессе работы мне пришло понимание: самое сложное это не бежать за целями сломя голову, а понять, на каком этапе эволюции сложной системы мы сейчас живём. Не «что делать», а «какой сейчас ритм» — зарождение, рост, стабильность или упадок. Логика триединства «И-цзин» не даёт инструкций, но помогает прочувствовать состояние времени сложной системы: где внешняя среда уже изменилась, а мы тянем прошлое, где человек выгорает, а система требует прыжка. Это не про KPI и цели, а про синхронность, коэвоюцию, уместность, согласованность, естественную иерархию. И когда перестаёшь бороться с течением своими "глупыми" целями, а начинаешь читать потоки, то решения приходят не из шаблонов, а из ясности.

https://habr.com/ru/articles/938238/

#hr #strategy #strategy_pattern #change_management #changes #management #перемены #стратегии #стратегические_игры #стратегия_бизнеса

Книга перемен «И-цзин» как фреймворк стратегического управления и базовая онтология

Заголовок звучит масштабно, но суть проста: я хочу показать и доказать, что древняя книга гаданий на самом деле один из первых в мире инструментов для принятия решений в условиях неопределённости. Я хочу показать не эзотерику, а логику «И-цзин» для того, чтобы понять, когда пора менять стратегию, почему команда выгорает или как рынок может обрушиться ещё до кризиса. Речь не о мистике, а о структуре перемен — как они устроены, по каким законам развиваются. Я выстрадал предлагаемую на ваш суд модель за более чем 20 лет практической работы с разными командами, проектами и кризисами. В процессе работы мне пришло понимание: самое сложное это не бежать за целями сломя голову, а понять, на каком этапе эволюции сложной системы мы сейчас живём. Не «что делать», а «какой сейчас ритм» — зарождение, рост, стабильность или упадок. Логика триединства «И-цзин» не даёт инструкций, но помогает прочувствовать состояние времени сложной системы: где внешняя среда уже изменилась, а мы тянем прошлое, где человек выгорает, а система требует прыжка. Это не про KPI и цели, а про синхронность, коэвоюцию, уместность, согласованность, естественную иерархию. И когда перестаёшь бороться с течением своими "глупыми" целями, а начинаешь читать потоки, то решения приходят не из шаблонов, а из ясности.

https://habr.com/ru/articles/938238/

#hr #strategy #strategy_pattern #change_management #changes #management #перемены #стратегии #стратегические_игры #стратегия_бизнеса

Книга перемен «И-цзин» как фреймворк стратегического управления и базовая онтология

Заголовок звучит масштабно, но суть проста: я хочу показать и доказать, что древняя книга гаданий на самом деле один из первых в мире инструментов для принятия решений в условиях неопределённости. Я хочу показать не эзотерику, а логику «И-цзин» для того, чтобы понять, когда пора менять стратегию, почему команда выгорает или как рынок может обрушиться ещё до кризиса. Речь не о мистике, а о структуре перемен — как они устроены, по каким законам развиваются. Я выстрадал предлагаемую на ваш суд модель за более чем 20 лет практической работы с разными командами, проектами и кризисами. В процессе работы мне пришло понимание: самое сложное это не бежать за целями сломя голову, а понять, на каком этапе эволюции сложной системы мы сейчас живём. Не «что делать», а «какой сейчас ритм» — зарождение, рост, стабильность или упадок. Логика триединства «И-цзин» не даёт инструкций, но помогает прочувствовать состояние времени сложной системы: где внешняя среда уже изменилась, а мы тянем прошлое, где человек выгорает, а система требует прыжка. Это не про KPI и цели, а про синхронность, коэвоюцию, уместность, согласованность, естественную иерархию. И когда перестаёшь бороться с течением своими "глупыми" целями, а начинаешь читать потоки, то решения приходят не из шаблонов, а из ясности.

https://habr.com/ru/articles/938238/

#hr #strategy #strategy_pattern #change_management #changes #management #перемены #стратегии #стратегические_игры #стратегия_бизнеса

Задачи операционной деятельности: золотая середина между Run и Change

Любой бизнес — от индивидуального предпринимателя до крупной международной компании — вынужден адаптироваться под запросы рынка и потребности потребителей. А поскольку сегодня бизнес практически неотделим от ИТ: потребность в изменениях бизнес-процессов = потребности в изменениях в ИТ. Изменения могут носить эпизодический характер, быть шаблонными и регулярными, малыми и большими по объему, масштабу и бюджету. Однако, изменения — не всегда про улучшения. Иногда, если что-то работает ну уж слишком хорошо, можно это и «ухудшить» в хорошем смысле этого слова. Например, снизить уровень сервиса, или сделать круглосуточную службу некруглосуточной.

https://habr.com/ru/companies/rgs_it/articles/921798/

#управление_изменениями #операционная_деятельность #запрос_на_изменение #jira #управление_проектами #itil #change_management