#сопротивление_изменениям — Public Fediverse posts

«Нам это не нравится!»: как работать с сопротивлением в IT‑командах

«У вас недостаточно опыта работы с сопротивлением». Эту фразу я несколько раз слышал на собеседованиях. Но что вообще считать сопротивлением?

https://habr.com/ru/articles/1092794/

#менеджмент #agile #собеседование #сопротивление_изменениям #управление_процессами #управление_людьми

6 слоев сопротивления при внедрении ИИ. Почему сопротивление это нормально

Хайп вокруг ИИ заставляет компании искать «серебряную пулю». Но как только проект доходит до этапа реализации, он разбивается о классические 6 слоев сопротивления Голдратта (Теория ограничений) . Для бизнес-аналитика понимание этих слоев — это не психология, а маршрут с критическими точками. Разберем их суть на примере внедрения ИИ в бизнес-процессы.

https://habr.com/ru/articles/1088998/

#нейросеть #теория_ограничений_голдрата #сопротивление_изменениям #бизнесанализ #бизнеспроцессы #бизнесаналитика

«Руководитель — это профессия, и она мстит за любительство»: Александр Фридман о контроле, делегировании и увольнениях

Почему сильный специалист, которого повысили до руководителя, нередко продолжает работать за подчинённых? Где проходит граница между доверием и контролем? Можно ли дружить с сотрудниками, должен ли собственник сам разбираться в менеджменте, почему люди сопротивляются даже разумным изменениям и что делать с отличным специалистом, который систематически нарушает правила? Я, Александр, автор телеграм-канала « Shulepov Code », поговорил с Александром Фридманом — экспертом и методологом по регулярному менеджменту, консультантом и автором книг об управлении, в том числе «Вы или вас? Профессиональная эксплуатация подчинённых», а также ведущим YouTube-канала « Александр Фридман & Регулярный менеджмент ». Разговор получился не про «пять секретов успешного руководителя». Фридман как раз спорит с самой идеей универсальных топов и волшебных таблеток: ситуации в компаниях различаются, но управленческие методики можно изучать так же, как методики в любой другой профессии. Поэтому вместо коротких рецептов мы подробно разобрали планирование, делегирование и контроль, регламенты, сопротивление изменениям, управленческую дистанцию, найм, увольнение, чувство вины руководителя и даже вопрос о том, может ли искусственный интеллект заменить управленческого консультанта.

https://habr.com/ru/articles/1087932/

#делегирование #контроль #планирование #регламенты #управленческая_дистанция #сопротивление_изменениям #профессионализм_руководителя #найм_и_увольнение #управление_эмоциями #регулярный_менеджмент

Как выявлять саботаж стейкхолдеров в ИТ‑проектах и сохранить внедрение под контролем

ИТ‑проект может остановиться задолго до технических проблем: сроки начинают плыть, согласования затягиваются, а пользователи формально участвуют в работе, но фактически блокируют изменения. Разберём, как аналитики могут распознать признаки сопротивления, найти реальную причину конфликта и выстроить работу с ключевыми стейкхолдерами — от первого сигнала до выбора стратегии действий. Разобрать кейсы

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/1071430/

#стейкхолдеры #бизнесанализ #системный_анализ #требования #управление_изменениями #внедрение_систем #ИТпроекты #заказчик #сопротивление_изменениям #управление_проектами

Работа ради процесса: почему пропадает смысл вникать в задачи и что с этим делать

Если новый процесс мешает работать, нужно сказать об этом руководителю, отказаться выполнять бессмысленное требование или уйти, если разговоры не помогают. Это же очевидно! Но всё не так просто. Отказаться — значит вступить в конфликт с руководством. Уйти — потерять зарплату, коллектив и стабильность, а затем искать новую работу, что с нынешним рынком непросто. Поэтому обычно остаётся одно — приспосабливаться. Я Вика, руководитель продуктового направления Outlines Tech. Разберу ситуации, в которых рабочий процесс превращается в бессмысленный ритуал, почему со временем мы перестаём пытаться что-то изменить и что всё-таки можно сделать, даже если нет полномочий что-то менять.

https://habr.com/ru/companies/outlines_tech/articles/1074958/

#рабочие_процессы #управление_проектами #управление_командой #процессы_ради_процессов #рабочая_культура #вовлечённость_сотрудников #сопротивление_изменениям #автоматизация_процессов #outlines_tech #outlines_tech_itкомпания

Саботаж, игнорирование, «у нас всё работает»: как внедрять процессное управление, когда никто не хочет меняться

Вы нарисовали идеальную BPMN-схему, написали регламент, в котором учтены все исключения. Согласовали с руководством. Провели презентацию. А через месяц заходите в отдел и видите, что всё работает ровно так же, как и до вашего проекта. Регламент лежит в папке «Документы» на сетевом диске, куда никто не заходит. Схема в Business Studio никем не открывалась. Добро пожаловать в реальность внедрения изменений. За годы работы методологом и бизнес-аналитиком в компаниях разного масштаба и отраслей — от среднего бизнеса до федеральных холдингов и банков — я убедилась: техническая часть проекта по описанию и оптимизации процессов — это 30% работы. Оставшиеся 70% — это работа с людьми, которые не хотят, чтобы что-то менялось. В этой статье я расскажу о конкретных техниках преодоления сопротивления через методику мягкой силы. Без манипуляций и административного давления. То, что я использовала в своей практической деятельности. Анатомия сопротивления: почему люди саботируют изменения Прежде чем бороться с сопротивлением, нужно понять его природу. Ошибка большинства методологов — воспринимать саботаж как злой умысел или некомпетентность. На практике за сопротивлением почти всегда стоит один из четырёх страхов. Страх потери контроля. «Если мой процесс будет описан и стандартизирован, я потеряю уникальность. Меня можно будет заменить». Это особенно характерно для опытных сотрудников, которые годами были незаменимыми носителями неформального знания. Страх дополнительной нагрузки. «Новый регламент — это новые требования, новые отчёты, новые KPI. Мне и так некогда». Люди интуитивно воспринимают любое изменение как увеличение работы.

https://habr.com/ru/articles/1050084/

#управление_изменениями #сопротивление_изменениям #бизнеспроцессы #процессное_управление #bpm #мягкая_сила #фасилитация #бизнесаналитик #методологии_управления #управление_проектами

Ваша трансформация обречена на провал. Восемь причин, почему

Более пятнадцати лет я занимаюсь управлением изменениями – внедряю проектное управления и запускаю трансформации. И вот неутешительный вывод: 70% трансформаций, на которые компании тратят годы и миллионы, заканчиваются ничем. Это не мои данные, их регулярно подтверждают многочисленные исследования, включая самое свежее – от компании BCG. Семь из десяти. На каждые три истории успеха приходится семь, о которых стыдливо умалчивают. Хуже того: в большинстве случаев провал был очевиден еще до запуска. Не в середине, когда уже поздно. В первые недели. Просто слишком много людей поставили на программу свои репутации и бонусы, чтобы признать это вслух. Есть восемь признаков, по которым я почти со стопроцентной уверенностью предсказываю провал. Если ваша компания соответствует двум-трём пунктам, у меня для вас плохие новости. Если пяти и более – закрывайте программу сегодня, сэкономите всем нервы. Что это за признаки – читайте в статье ниже.

https://habr.com/ru/articles/1037828/

#трансформация_бизнеса #трансформация #управление_проектами #внедрение_изменений #управление_бизнесом #менеджмент #изменения #проектная_команда #сопротивление_изменениям

Преодолевай нежно: проверенный метод обхода сопротивления при внедрении BI

По данным Gartner, до 70-80% BI-инициатив не достигают поставленных целей, доля активных пользователей не превышает 30-40% количества лицензий, а аналитики тратят половину своего времени не на инсайты, а на рутину. И главная причина этого фиаско кроется не в недостаточной производительности серверов, элегантности дашбордов и даже не в качестве данных. Проекты буксуют, а инвестиции не окупаются из-за людей: их привычек, страхов, устоявшихся ритуалов принятия решений и, как следствие, активного или пассивного сопротивления новым инструментам. В этой статье я расскажу о новом подходе, который позволяет системно подойти к вопросу работы с сопротивлением для CIO, CDO, руководители бизнес-функций, продакт-менеджеров BI и лидеров аналитики. В этой статье мы начнем знакомиться с системным, человекоцентричным подходом к преодолению сопротивления, который уже был неоднократно опробован на практике.

https://habr.com/ru/companies/visiology/articles/962024/

#BI #сопротивление_изменениям #сопротивление_переменам #внедрение_по #управление_на_основе_данных #менеджмент_проектов #бизнесаналитика #visiology

Как я оптимизировал отдел и получил врагов вместо премии

Продолжаю цикл статей из серии давно минувших дней. Недавно встретил бывшего коллегу и он мне напомнил эту историю, о которой я абсолютно забыл. Не об уроке, а просто о самом случае. 2010г: по семейным обстоятельствам я оказался в глубоком финансовом кризисе. У меня не было денег даже на бензин. Один знакомый мне предложил поработать у них в отделе 1с-ником. Оплата была небольшая (по сравнению с рынком). Я согласился поработать у них несколько месяцев, пока не найду нормальное место, такой и был изначальный уговор. В отделе 1С было 3 человека, я стал четвертым. Все, что написано ниже, это, конечно же, произошло не в первый день и не в течение одного месяца. Просто постепенно я погружался в атмосферу коллектива и организации. Был у них там финансовый отдел, который считался о-о-о-чень важным. Не с точки зрения его пользы, а с точки зрения позиционирования. Они там раздували щеки, что без нас вы вообще никуда. Мы тут самые специалисты. Да без проблем, они в другом конце здания, я с ними не пересекался. Но слышал обсуждения коллег. В том отделе 4 человека. Одна из их задач была подбирать копейки для счетов-фактур. Чтобы строки с итоговой суммой сходились. Ну вы знаете про округление. Для этого у них был целый инструмент - документ в 1С аж с десятитысячными долями в ценах! Они там сидели вручную подбирали десятые доли копеек. Этот процесс был легендарным. Считалось, что его нельзя автоматизировать - кто ни пробовал, ни у кого не получалось, так мне сказал начальник. Да как так? Не может такого быть! Я-не-ве-рю! Покажите!

https://habr.com/ru/articles/961396/

#бизнеспроцессы #оптимизация #оптимизация_трудозатрат #бюрократия #внедрение #скандал #сопротивление_изменениям #ошибки #автоматизация #истории_из_жизни

Когда руководителей становится двое

В командах, особенно быстро растущих, конфликты — не редкость. И часто они возникают вовсе не из-за личных антипатий, а из-за размытой структуры полномочий. Кажется, вот появился новый человек, чтобы помочь… но почему-то вместо облегчения становится только сложнее. Один руководитель — это порядок. Два — это борьба. Особенно если старый — «свой», а новый — новичок с инициативой. Эта история — именно о таком конфликте. О том, как даже при лучших намерениях можно оказаться в ловушке амбиций, иерархий и негласных правил игры.

https://habr.com/ru/articles/903956/

#конфликт_полномочий #двойное_руководство #рост_команды #сопротивление_изменениям #лидерство_и_влияние #распределение_ролей #организационные_изменения #неформальная_иерархия #борьба_за_влияние #внутренняя_конкуренция

Сопротивляться нельзя сотрудничать. Где поставите запятую?

«Нет, это не будет работать» «Сейчас вообще нет времени на это» И еще тысяча и одна фраза от людей, которые сопротивляются. Когда я начинала работать Scrum Master»ом, мне было страшно столкнуться с сопротивлением и менять процессы. Я боялась, что мои предложения не поддержат. Ретроспективы вызывали тревогу, потому что ожидала волну негодования, с которой не справлюсь. Со временем я поняла, что сопротивление — это ежедневная часть моей работы. Оно неизбежно, и мне важно научиться работать с ним. Потому что избегать сопротивления и жить в страхе — это не выход. Поэтому я решила разобраться, что же это такое?

https://habr.com/ru/articles/893552/

#scrum #agile #scrum_master #управление_командами #сопротивление_изменениям #психология_в_IT #работа_с_командой #изменения_в_команде #soft_skills #тимлид

Вы не созданы для управления. Почему ваша команда воспринимает нововведения в штыки

Слово «изменения» в бизнесе часто сопровождается нервными тиками в районе глаз у многих руководителей и предпринимателей. Это не просто слово – это заклинание. Потому что способно мгновенно разделить команду на три лагеря: тех, кто готов и давно этих изменений ждал, тех, кто еще 100 лет работал бы «по старинке» и тех, кто не определился к какому лагерю прибиться.

https://habr.com/ru/articles/800743/

#сопротивление_изменениям #изменения_в_компании #нововведения #изменения #сопротивление_команды

«Мягкое внедрение», или Как работать с сопротивлением при внедрении изменений

Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона — это управление наоборот. То есть, когда ты поворачиваешь руль налево - колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров. Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек также должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект…но после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя мягко говоря странно. То колесо крутится в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит…да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все это в менеджменте называется сопротивлением. Итак, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,…), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием. 3 вида сопротивления 1. Подчиненная структура не реагирует на ваше распоряжение. То есть, ваш приказ или поручение не исполняются вообще. Это редко имеет вид прямого саботажа и отказа от выполнения. Сотрудники же не совсем дураки, чтобы прямо «идти на танки». Конечно нет. Зачастую это происходит в более тонкой и замаскированной форме. Например, все соглашаются, что задание нужно выполнить и при этом, никто его не выполняет. На ваш вопрос «Почему?», появляется десяток аргументов и причин, по которым выполнение было нереальным. Все это проводится так, чтобы максимально показать себя «мучениками» и «заложниками ситуации». То есть, невиновными.

https://habr.com/ru/articles/795405/

#менеджмент #управление_персоналом #делегирование #изменения #внедрение #сопротивление_изменениям #change_management #контроль #планирование #нейтрализация_рисков