#управление_процессами — Public Fediverse posts

Иллюзия трансформации: почему компании платят за спектакль вместо изменений

Об особенностях корпоративных преобразований, их настоящей цене и основном вопросе, который стоит задать до старта

https://habr.com/ru/articles/1038068/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #управление_изменениями #трансформации #бизнесанализ #потери #технический_долг #технологический_долг #каргокульт

Иллюзия трансформации: почему компании платят за спектакль вместо изменений

Об особенностях корпоративных преобразований, их настоящей цене и основном вопросе, который стоит задать до старта

https://habr.com/ru/articles/1038068/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #управление_изменениями #трансформации #бизнесанализ #потери #технический_долг #технологический_долг #каргокульт

Иллюзия трансформации: почему компании платят за спектакль вместо изменений

Об особенностях корпоративных преобразований, их настоящей цене и основном вопросе, который стоит задать до старта

https://habr.com/ru/articles/1038068/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #управление_изменениями #трансформации #бизнесанализ #потери #технический_долг #технологический_долг #каргокульт

Иллюзия трансформации: почему компании платят за спектакль вместо изменений

Об особенностях корпоративных преобразований, их настоящей цене и основном вопросе, который стоит задать до старта

https://habr.com/ru/articles/1038068/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #управление_изменениями #трансформации #бизнесанализ #потери #технический_долг #технологический_долг #каргокульт

Персональная монополия: почему удержание «незаменимых» не спасает бизнес, а лишает его управляемости

Любая сложная организация содержит зоны технологической неопределенности: историческое наследие, размытые зоны ответственности, провальные проекты, нестабильные IT‑решения, быстро растущие направления бизнеса и так далее. Когда подобные зоны не стабилизируются через архитектуру процессов, в них почти неизбежно появляются персональные центры удержания системы — «незаменимые сотрудники». В корпоративной мифологии их образ окружен романтическим ореолом. На фоне перманентного кадрового голода и операционного хаоса такой сотрудник кажется не просто удачей, а ультимативным конкурентным преимуществом. В благодарность за свое спасение бизнес прощает ему нарушение регламентов, закрывает глаза на «звездную болезнь» и платит бонусы сверх сетки. Ему делегируют сначала локальные задачи, а затем — целые узлы управления. Индустрия десятилетиями продает концепцию «войны за таланты». Считается, что удержание любой ценой — главная задача, а «незаменимые люди» — это фундаментальный актив. Но если посмотреть на эту конструкцию через оптику риск‑менеджмента и бизнес‑систем, картина меняется кардинально. «Незаменимый» — это не бизнес‑актив, а критическая проблема, которую система создала сама, чтобы компенсировать собственную архитектурную недостаточность. Так, если предсказуемость и качество работы зависят от состояния, здоровья или настроения одного человека, значит, бизнес‑система деградировала до инфраструктуры по обслуживанию чужих интересов. Поначалу такая зависимость кажется бизнесу весьма выгодной, и на это есть условно‑объективная причина: «незаменимый» лояльно и инициативно, без дополнительных ресурсов, в моменте решает критический пул проблем (до того, как они успевают институционализироваться). При этом компания, получая лишь иллюзию контроля, как будто бы забывает или осознанно игнорирует, что у их нового «несущего узла»:

https://habr.com/ru/articles/1024594/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #бизнесанализ #управление_командой

Персональная монополия: почему удержание «незаменимых» не спасает бизнес, а лишает его управляемости

Любая сложная организация содержит зоны технологической неопределенности: историческое наследие, размытые зоны ответственности, провальные проекты, нестабильные IT‑решения, быстро растущие направления бизнеса и так далее. Когда подобные зоны не стабилизируются через архитектуру процессов, в них почти неизбежно появляются персональные центры удержания системы — «незаменимые сотрудники». В корпоративной мифологии их образ окружен романтическим ореолом. На фоне перманентного кадрового голода и операционного хаоса такой сотрудник кажется не просто удачей, а ультимативным конкурентным преимуществом. В благодарность за свое спасение бизнес прощает ему нарушение регламентов, закрывает глаза на «звездную болезнь» и платит бонусы сверх сетки. Ему делегируют сначала локальные задачи, а затем — целые узлы управления. Индустрия десятилетиями продает концепцию «войны за таланты». Считается, что удержание любой ценой — главная задача, а «незаменимые люди» — это фундаментальный актив. Но если посмотреть на эту конструкцию через оптику риск‑менеджмента и бизнес‑систем, картина меняется кардинально. «Незаменимый» — это не бизнес‑актив, а критическая проблема, которую система создала сама, чтобы компенсировать собственную архитектурную недостаточность. Так, если предсказуемость и качество работы зависят от состояния, здоровья или настроения одного человека, значит, бизнес‑система деградировала до инфраструктуры по обслуживанию чужих интересов. Поначалу такая зависимость кажется бизнесу весьма выгодной, и на это есть условно‑объективная причина: «незаменимый» лояльно и инициативно, без дополнительных ресурсов, в моменте решает критический пул проблем (до того, как они успевают институционализироваться). При этом компания, получая лишь иллюзию контроля, как будто бы забывает или осознанно игнорирует, что у их нового «несущего узла»:

https://habr.com/ru/articles/1024594/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #бизнесанализ #управление_командой

Персональная монополия: почему удержание «незаменимых» не спасает бизнес, а лишает его управляемости

Любая сложная организация содержит зоны технологической неопределенности: историческое наследие, размытые зоны ответственности, провальные проекты, нестабильные IT‑решения, быстро растущие направления бизнеса и так далее. Когда подобные зоны не стабилизируются через архитектуру процессов, в них почти неизбежно появляются персональные центры удержания системы — «незаменимые сотрудники». В корпоративной мифологии их образ окружен романтическим ореолом. На фоне перманентного кадрового голода и операционного хаоса такой сотрудник кажется не просто удачей, а ультимативным конкурентным преимуществом. В благодарность за свое спасение бизнес прощает ему нарушение регламентов, закрывает глаза на «звездную болезнь» и платит бонусы сверх сетки. Ему делегируют сначала локальные задачи, а затем — целые узлы управления. Индустрия десятилетиями продает концепцию «войны за таланты». Считается, что удержание любой ценой — главная задача, а «незаменимые люди» — это фундаментальный актив. Но если посмотреть на эту конструкцию через оптику риск‑менеджмента и бизнес‑систем, картина меняется кардинально. «Незаменимый» — это не бизнес‑актив, а критическая проблема, которую система создала сама, чтобы компенсировать собственную архитектурную недостаточность. Так, если предсказуемость и качество работы зависят от состояния, здоровья или настроения одного человека, значит, бизнес‑система деградировала до инфраструктуры по обслуживанию чужих интересов. Поначалу такая зависимость кажется бизнесу весьма выгодной, и на это есть условно‑объективная причина: «незаменимый» лояльно и инициативно, без дополнительных ресурсов, в моменте решает критический пул проблем (до того, как они успевают институционализироваться). При этом компания, получая лишь иллюзию контроля, как будто бы забывает или осознанно игнорирует, что у их нового «несущего узла»:

https://habr.com/ru/articles/1024594/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #бизнесанализ #управление_командой

Персональная монополия: почему удержание «незаменимых» не спасает бизнес, а лишает его управляемости

Любая сложная организация содержит зоны технологической неопределенности: историческое наследие, размытые зоны ответственности, провальные проекты, нестабильные IT‑решения, быстро растущие направления бизнеса и так далее. Когда подобные зоны не стабилизируются через архитектуру процессов, в них почти неизбежно появляются персональные центры удержания системы — «незаменимые сотрудники». В корпоративной мифологии их образ окружен романтическим ореолом. На фоне перманентного кадрового голода и операционного хаоса такой сотрудник кажется не просто удачей, а ультимативным конкурентным преимуществом. В благодарность за свое спасение бизнес прощает ему нарушение регламентов, закрывает глаза на «звездную болезнь» и платит бонусы сверх сетки. Ему делегируют сначала локальные задачи, а затем — целые узлы управления. Индустрия десятилетиями продает концепцию «войны за таланты». Считается, что удержание любой ценой — главная задача, а «незаменимые люди» — это фундаментальный актив. Но если посмотреть на эту конструкцию через оптику риск‑менеджмента и бизнес‑систем, картина меняется кардинально. «Незаменимый» — это не бизнес‑актив, а критическая проблема, которую система создала сама, чтобы компенсировать собственную архитектурную недостаточность. Так, если предсказуемость и качество работы зависят от состояния, здоровья или настроения одного человека, значит, бизнес‑система деградировала до инфраструктуры по обслуживанию чужих интересов. Поначалу такая зависимость кажется бизнесу весьма выгодной, и на это есть условно‑объективная причина: «незаменимый» лояльно и инициативно, без дополнительных ресурсов, в моменте решает критический пул проблем (до того, как они успевают институционализироваться). При этом компания, получая лишь иллюзию контроля, как будто бы забывает или осознанно игнорирует, что у их нового «несущего узла»:

https://habr.com/ru/articles/1024594/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #бизнесанализ #управление_командой

R&D: искусство управления неопределенностью в разработке

Привет, Хабр! Вот два факта: R&D - это единственный путь к реальным инновациям, которые дают конкурентные преимущества и, потенциально, меняют или даже создают новые рынки Большинство менеджеров и представителей бизнеса боятся столкновения с R&D-задачами как огня, и решаются эти задачи, часто, “вопреки”, а не “благодаря” Давайте разберемся, почему так происходит и что с этим делать.

https://habr.com/ru/articles/1023978/

#rnd #исследования_и_разработки #управление_проектами #управление_процессами

R&D: искусство управления неопределенностью в разработке

Привет, Хабр! Вот два факта: R&D - это единственный путь к реальным инновациям, которые дают конкурентные преимущества и, потенциально, меняют или даже создают новые рынки Большинство менеджеров и представителей бизнеса боятся столкновения с R&D-задачами как огня, и решаются эти задачи, часто, “вопреки”, а не “благодаря” Давайте разберемся, почему так происходит и что с этим делать.

https://habr.com/ru/articles/1023978/

#rnd #исследования_и_разработки #управление_проектами #управление_процессами

R&D: искусство управления неопределенностью в разработке

Привет, Хабр! Вот два факта: R&D - это единственный путь к реальным инновациям, которые дают конкурентные преимущества и, потенциально, меняют или даже создают новые рынки Большинство менеджеров и представителей бизнеса боятся столкновения с R&D-задачами как огня, и решаются эти задачи, часто, “вопреки”, а не “благодаря” Давайте разберемся, почему так происходит и что с этим делать.

https://habr.com/ru/articles/1023978/

#rnd #исследования_и_разработки #управление_проектами #управление_процессами

R&D: искусство управления неопределенностью в разработке

Привет, Хабр! Вот два факта: R&D - это единственный путь к реальным инновациям, которые дают конкурентные преимущества и, потенциально, меняют или даже создают новые рынки Большинство менеджеров и представителей бизнеса боятся столкновения с R&D-задачами как огня, и решаются эти задачи, часто, “вопреки”, а не “благодаря” Давайте разберемся, почему так происходит и что с этим делать.

https://habr.com/ru/articles/1023978/

#rnd #исследования_и_разработки #управление_проектами #управление_процессами

Как поддерживать корпоративную карту в рабочем состоянии, чтобы AI не начинал ошибаться

В прошлой статье я рассказывал, как мы в «Первой Форме» пришли к навигации по корпоративным данным и почему одной языковой модели недостаточно, чтобы получать полезные ответы внутри компании. Тогда речь шла о самой идее картографирования данных — о слое, который связывает разрозненные системы, знает смысл терминов и помогает находить путь от вопроса к проверяемому ответу. Но довольно быстро выяснилось, что построить карту один раз недостаточно. Компания меняется постоянно. Меняются процессы, документы, код, настройки, роли, рабочие привычки. То, что ещё недавно было правильным маршрутом к ответу, через некоторое время начинает вести только к части ответа или вовсе в неправильную сторону. Это уже опасно: если у компании нет карты, она честно признаёт, что ответа быстро не получить, но если карта устарела, она начинает отвечать уверенно — и именно поэтому ей легче поверить. Меня зовут Денис Селезнёв, я генеральный директор «Первой Формы». В этой статье я расскажу, как работать с картой дальше, чтобы она не превращалась в красивый, но мёртвый артефакт.

https://habr.com/ru/companies/1forma/articles/1015848/

#ai #искусственный_интеллект #цифровизация_процессов #управление_данными #bpms #lowcode #json #управление_процессами #автоматизация #автоматизация_бизнеса

Как поддерживать корпоративную карту в рабочем состоянии, чтобы AI не начинал ошибаться

В прошлой статье я рассказывал, как мы в «Первой Форме» пришли к навигации по корпоративным данным и почему одной языковой модели недостаточно, чтобы получать полезные ответы внутри компании. Тогда речь шла о самой идее картографирования данных — о слое, который связывает разрозненные системы, знает смысл терминов и помогает находить путь от вопроса к проверяемому ответу. Но довольно быстро выяснилось, что построить карту один раз недостаточно. Компания меняется постоянно. Меняются процессы, документы, код, настройки, роли, рабочие привычки. То, что ещё недавно было правильным маршрутом к ответу, через некоторое время начинает вести только к части ответа или вовсе в неправильную сторону. Это уже опасно: если у компании нет карты, она честно признаёт, что ответа быстро не получить, но если карта устарела, она начинает отвечать уверенно — и именно поэтому ей легче поверить. Меня зовут Денис Селезнёв, я генеральный директор «Первой Формы». В этой статье я расскажу, как работать с картой дальше, чтобы она не превращалась в красивый, но мёртвый артефакт.

https://habr.com/ru/companies/1forma/articles/1015848/

#ai #искусственный_интеллект #цифровизация_процессов #управление_данными #bpms #lowcode #json #управление_процессами #автоматизация #автоматизация_бизнеса

Как поддерживать корпоративную карту в рабочем состоянии, чтобы AI не начинал ошибаться

В прошлой статье я рассказывал, как мы в «Первой Форме» пришли к навигации по корпоративным данным и почему одной языковой модели недостаточно, чтобы получать полезные ответы внутри компании. Тогда речь шла о самой идее картографирования данных — о слое, который связывает разрозненные системы, знает смысл терминов и помогает находить путь от вопроса к проверяемому ответу. Но довольно быстро выяснилось, что построить карту один раз недостаточно. Компания меняется постоянно. Меняются процессы, документы, код, настройки, роли, рабочие привычки. То, что ещё недавно было правильным маршрутом к ответу, через некоторое время начинает вести только к части ответа или вовсе в неправильную сторону. Это уже опасно: если у компании нет карты, она честно признаёт, что ответа быстро не получить, но если карта устарела, она начинает отвечать уверенно — и именно поэтому ей легче поверить. Меня зовут Денис Селезнёв, я генеральный директор «Первой Формы». В этой статье я расскажу, как работать с картой дальше, чтобы она не превращалась в красивый, но мёртвый артефакт.

https://habr.com/ru/companies/1forma/articles/1015848/

#ai #искусственный_интеллект #цифровизация_процессов #управление_данными #bpms #lowcode #json #управление_процессами #автоматизация #автоматизация_бизнеса

Как поддерживать корпоративную карту в рабочем состоянии, чтобы AI не начинал ошибаться

В прошлой статье я рассказывал, как мы в «Первой Форме» пришли к навигации по корпоративным данным и почему одной языковой модели недостаточно, чтобы получать полезные ответы внутри компании. Тогда речь шла о самой идее картографирования данных — о слое, который связывает разрозненные системы, знает смысл терминов и помогает находить путь от вопроса к проверяемому ответу. Но довольно быстро выяснилось, что построить карту один раз недостаточно. Компания меняется постоянно. Меняются процессы, документы, код, настройки, роли, рабочие привычки. То, что ещё недавно было правильным маршрутом к ответу, через некоторое время начинает вести только к части ответа или вовсе в неправильную сторону. Это уже опасно: если у компании нет карты, она честно признаёт, что ответа быстро не получить, но если карта устарела, она начинает отвечать уверенно — и именно поэтому ей легче поверить. Меня зовут Денис Селезнёв, я генеральный директор «Первой Формы». В этой статье я расскажу, как работать с картой дальше, чтобы она не превращалась в красивый, но мёртвый артефакт.

https://habr.com/ru/companies/1forma/articles/1015848/

#ai #искусственный_интеллект #цифровизация_процессов #управление_данными #bpms #lowcode #json #управление_процессами #автоматизация #автоматизация_бизнеса

Менеджмент в производстве железа: играем бинго с увольнением

Утренний бинго управления в производстве «железа» выглядит примерно одинаково: задачи без конкретики, сроки «на вчера», ответственность размазана по нескольким уровням, метрики ради отчёта, стандарты у каждого свои, решения зависают неделями, отделы живут как отдельные государства, а инновации внедряются быстрее, чем появляется понимание зачем. Если вы работаете в разработке или производстве, скорее всего, часть клеток уже закрыта. Этот текст не про конкретных людей и не про «плохих менеджеров». Он про системные перекосы, которые годами воспроизводятся в инженерных компаниях. Попробуйте собрать свою "омерзительную восьмёрку" и честно ответить: дело в отдельных ошибках или в том, как устроена сама система управления?

https://habr.com/ru/articles/1001648/

#управление_проектами #разработка_электроники #печатные_платы #электроника #управление_продуктом #управление_процессами

Менеджмент в производстве железа: играем бинго с увольнением

Утренний бинго управления в производстве «железа» выглядит примерно одинаково: задачи без конкретики, сроки «на вчера», ответственность размазана по нескольким уровням, метрики ради отчёта, стандарты у каждого свои, решения зависают неделями, отделы живут как отдельные государства, а инновации внедряются быстрее, чем появляется понимание зачем. Если вы работаете в разработке или производстве, скорее всего, часть клеток уже закрыта. Этот текст не про конкретных людей и не про «плохих менеджеров». Он про системные перекосы, которые годами воспроизводятся в инженерных компаниях. Попробуйте собрать свою "омерзительную восьмёрку" и честно ответить: дело в отдельных ошибках или в том, как устроена сама система управления?

https://habr.com/ru/articles/1001648/

#управление_проектами #разработка_электроники #печатные_платы #электроника #управление_продуктом #управление_процессами

Менеджмент в производстве железа: играем бинго с увольнением

Утренний бинго управления в производстве «железа» выглядит примерно одинаково: задачи без конкретики, сроки «на вчера», ответственность размазана по нескольким уровням, метрики ради отчёта, стандарты у каждого свои, решения зависают неделями, отделы живут как отдельные государства, а инновации внедряются быстрее, чем появляется понимание зачем. Если вы работаете в разработке или производстве, скорее всего, часть клеток уже закрыта. Этот текст не про конкретных людей и не про «плохих менеджеров». Он про системные перекосы, которые годами воспроизводятся в инженерных компаниях. Попробуйте собрать свою "омерзительную восьмёрку" и честно ответить: дело в отдельных ошибках или в том, как устроена сама система управления?

https://habr.com/ru/articles/1001648/

#управление_проектами #разработка_электроники #печатные_платы #электроника #управление_продуктом #управление_процессами

Менеджмент в производстве железа: играем бинго с увольнением

Утренний бинго управления в производстве «железа» выглядит примерно одинаково: задачи без конкретики, сроки «на вчера», ответственность размазана по нескольким уровням, метрики ради отчёта, стандарты у каждого свои, решения зависают неделями, отделы живут как отдельные государства, а инновации внедряются быстрее, чем появляется понимание зачем. Если вы работаете в разработке или производстве, скорее всего, часть клеток уже закрыта. Этот текст не про конкретных людей и не про «плохих менеджеров». Он про системные перекосы, которые годами воспроизводятся в инженерных компаниях. Попробуйте собрать свою "омерзительную восьмёрку" и честно ответить: дело в отдельных ошибках или в том, как устроена сама система управления?

https://habr.com/ru/articles/1001648/

#управление_проектами #разработка_электроники #печатные_платы #электроника #управление_продуктом #управление_процессами

Как мы посмотрели на юридический процесс как на поток данных

Пока дел немного, юридический процесс кажется управляемым: статусы, отчёты, дедлайны. Когда дел становится десятки тысяч, выясняется, что статусы не показывают процесс, а KPI не помогают управлять. В статье — как мы перешли от статусов к событийной модели и что это дало.

https://habr.com/ru/articles/992666/

#process_mining #eventbased_подход #аналитика_процессов #журнал_событий #управление_процессами #KPI #масштабирование #datadriven_решения

Как мы посмотрели на юридический процесс как на поток данных

Пока дел немного, юридический процесс кажется управляемым: статусы, отчёты, дедлайны. Когда дел становится десятки тысяч, выясняется, что статусы не показывают процесс, а KPI не помогают управлять. В статье — как мы перешли от статусов к событийной модели и что это дало.

https://habr.com/ru/articles/992666/

#process_mining #eventbased_подход #аналитика_процессов #журнал_событий #управление_процессами #KPI #масштабирование #datadriven_решения

Как мы посмотрели на юридический процесс как на поток данных

Пока дел немного, юридический процесс кажется управляемым: статусы, отчёты, дедлайны. Когда дел становится десятки тысяч, выясняется, что статусы не показывают процесс, а KPI не помогают управлять. В статье — как мы перешли от статусов к событийной модели и что это дало.

https://habr.com/ru/articles/992666/

#process_mining #eventbased_подход #аналитика_процессов #журнал_событий #управление_процессами #KPI #масштабирование #datadriven_решения

Как мы посмотрели на юридический процесс как на поток данных

Пока дел немного, юридический процесс кажется управляемым: статусы, отчёты, дедлайны. Когда дел становится десятки тысяч, выясняется, что статусы не показывают процесс, а KPI не помогают управлять. В статье — как мы перешли от статусов к событийной модели и что это дало.

https://habr.com/ru/articles/992666/

#process_mining #eventbased_подход #аналитика_процессов #журнал_событий #управление_процессами #KPI #масштабирование #datadriven_решения

Система показателей для операционного директора

«Если ты не измеряешь, значит, ты не управляешь» — кто‑то из великих менеджеров На одном совещании мне понрафилась фраза руководителя: «Если вы пришли на совещание без цифр, то что мы тут собираемся обсуждать?». Принятие решений на основании фактов даже легло в основу подхода Data Driven, когда система принятия решений, основывается на анализе данных, а не на интуиции или опыте руководства, при этом бизнес‑решение подкрепляется не только показателями, но и результатами анализа их в динамике, а также прогнозами. В данной статье обсудим, какие показатели могут быть интересны руководителю операционного уровня.

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/987414/

#операционный_директор #операционный_менеджмент #управление_по_целям #управление_проектами #управление_процессами #управление_поручениями #управление_персоналом #система_показателей

Система показателей для операционного директора

«Если ты не измеряешь, значит, ты не управляешь» — кто‑то из великих менеджеров На одном совещании мне понрафилась фраза руководителя: «Если вы пришли на совещание без цифр, то что мы тут собираемся обсуждать?». Принятие решений на основании фактов даже легло в основу подхода Data Driven, когда система принятия решений, основывается на анализе данных, а не на интуиции или опыте руководства, при этом бизнес‑решение подкрепляется не только показателями, но и результатами анализа их в динамике, а также прогнозами. В данной статье обсудим, какие показатели могут быть интересны руководителю операционного уровня.

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/987414/

#операционный_директор #операционный_менеджмент #управление_по_целям #управление_проектами #управление_процессами #управление_поручениями #управление_персоналом #система_показателей

Система показателей для операционного директора

«Если ты не измеряешь, значит, ты не управляешь» — кто‑то из великих менеджеров На одном совещании мне понрафилась фраза руководителя: «Если вы пришли на совещание без цифр, то что мы тут собираемся обсуждать?». Принятие решений на основании фактов даже легло в основу подхода Data Driven, когда система принятия решений, основывается на анализе данных, а не на интуиции или опыте руководства, при этом бизнес‑решение подкрепляется не только показателями, но и результатами анализа их в динамике, а также прогнозами. В данной статье обсудим, какие показатели могут быть интересны руководителю операционного уровня.

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/987414/

#операционный_директор #операционный_менеджмент #управление_по_целям #управление_проектами #управление_процессами #управление_поручениями #управление_персоналом #система_показателей

Система показателей для операционного директора

«Если ты не измеряешь, значит, ты не управляешь» — кто‑то из великих менеджеров На одном совещании мне понрафилась фраза руководителя: «Если вы пришли на совещание без цифр, то что мы тут собираемся обсуждать?». Принятие решений на основании фактов даже легло в основу подхода Data Driven, когда система принятия решений, основывается на анализе данных, а не на интуиции или опыте руководства, при этом бизнес‑решение подкрепляется не только показателями, но и результатами анализа их в динамике, а также прогнозами. В данной статье обсудим, какие показатели могут быть интересны руководителю операционного уровня.

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/987414/

#операционный_директор #операционный_менеджмент #управление_по_целям #управление_проектами #управление_процессами #управление_поручениями #управление_персоналом #система_показателей

Анализ 105 рисков, наступающих во время разработки ИТ-продуктов в процессе реализации ИТ-проектов

Проведенные исследования показывают, что во время создания ИТ-продуктов могут материализоваться 105 универсальных рисков. Также было обнаружено, что одним из критериев зрелости ИТ-субъекта является наличие результативных и эффективных мер превентивного воздействия на данные риски. Цель: проведение анализа ранее выявленных универсальных рисков, возникающих во время создания ИТ-продуктов в рамках выполнения спринтов, фаз жизненного цикла ИТ-проектов и (или) контрактов. Методы: теория управления рисками и ИТ-проектами. Анализ универсальных рисков был осуществлен с помощью методов 5W, SWIFT и коэффициентов Харрингтона. Результаты: ИТ-субъект должен заблаговременно, до заключения контракта, проводить экспресс-оценку универсальных рисков и превентивно воздействовать на них, в том числе за счет формализации в тексте контракта действий и (или) бездействий, которые должны выполнять заинтересованные стороны для элиминирования наиболее опасных рисков. Также были разработаны схемы причинно-следственных связей универсальных комплаенс- и проектных рисков, что позволило выявить часто встречаемые и наиболее опасные рисковые события. Благодаря созданным схемам был идентифицирован негативный сценарий, который продемонстрировал наихудший вариант развития событий во время выполнения ИТ-проектов. Данный сценарий дает возможность ИТ-субъектам заблаговременно разрабатывать меры «достойного» принятия рисков, не допуская наступления наиболее радикального исхода.

https://habr.com/ru/articles/981304/

#управление_проектами #управление_процессами #итпродукт #риск #универсальный_риск #процессная_модель #итсубъект

Анализ 105 рисков, наступающих во время разработки ИТ-продуктов в процессе реализации ИТ-проектов

Проведенные исследования показывают, что во время создания ИТ-продуктов могут материализоваться 105 универсальных рисков. Также было обнаружено, что одним из критериев зрелости ИТ-субъекта является наличие результативных и эффективных мер превентивного воздействия на данные риски. Цель: проведение анализа ранее выявленных универсальных рисков, возникающих во время создания ИТ-продуктов в рамках выполнения спринтов, фаз жизненного цикла ИТ-проектов и (или) контрактов. Методы: теория управления рисками и ИТ-проектами. Анализ универсальных рисков был осуществлен с помощью методов 5W, SWIFT и коэффициентов Харрингтона. Результаты: ИТ-субъект должен заблаговременно, до заключения контракта, проводить экспресс-оценку универсальных рисков и превентивно воздействовать на них, в том числе за счет формализации в тексте контракта действий и (или) бездействий, которые должны выполнять заинтересованные стороны для элиминирования наиболее опасных рисков. Также были разработаны схемы причинно-следственных связей универсальных комплаенс- и проектных рисков, что позволило выявить часто встречаемые и наиболее опасные рисковые события. Благодаря созданным схемам был идентифицирован негативный сценарий, который продемонстрировал наихудший вариант развития событий во время выполнения ИТ-проектов. Данный сценарий дает возможность ИТ-субъектам заблаговременно разрабатывать меры «достойного» принятия рисков, не допуская наступления наиболее радикального исхода.

https://habr.com/ru/articles/981304/

#управление_проектами #управление_процессами #итпродукт #риск #универсальный_риск #процессная_модель #итсубъект

Анализ 105 рисков, наступающих во время разработки ИТ-продуктов в процессе реализации ИТ-проектов

Проведенные исследования показывают, что во время создания ИТ-продуктов могут материализоваться 105 универсальных рисков. Также было обнаружено, что одним из критериев зрелости ИТ-субъекта является наличие результативных и эффективных мер превентивного воздействия на данные риски. Цель: проведение анализа ранее выявленных универсальных рисков, возникающих во время создания ИТ-продуктов в рамках выполнения спринтов, фаз жизненного цикла ИТ-проектов и (или) контрактов. Методы: теория управления рисками и ИТ-проектами. Анализ универсальных рисков был осуществлен с помощью методов 5W, SWIFT и коэффициентов Харрингтона. Результаты: ИТ-субъект должен заблаговременно, до заключения контракта, проводить экспресс-оценку универсальных рисков и превентивно воздействовать на них, в том числе за счет формализации в тексте контракта действий и (или) бездействий, которые должны выполнять заинтересованные стороны для элиминирования наиболее опасных рисков. Также были разработаны схемы причинно-следственных связей универсальных комплаенс- и проектных рисков, что позволило выявить часто встречаемые и наиболее опасные рисковые события. Благодаря созданным схемам был идентифицирован негативный сценарий, который продемонстрировал наихудший вариант развития событий во время выполнения ИТ-проектов. Данный сценарий дает возможность ИТ-субъектам заблаговременно разрабатывать меры «достойного» принятия рисков, не допуская наступления наиболее радикального исхода.

https://habr.com/ru/articles/981304/

#управление_проектами #управление_процессами #итпродукт #риск #универсальный_риск #процессная_модель #итсубъект

Анализ 105 рисков, наступающих во время разработки ИТ-продуктов в процессе реализации ИТ-проектов

Проведенные исследования показывают, что во время создания ИТ-продуктов могут материализоваться 105 универсальных рисков. Также было обнаружено, что одним из критериев зрелости ИТ-субъекта является наличие результативных и эффективных мер превентивного воздействия на данные риски. Цель: проведение анализа ранее выявленных универсальных рисков, возникающих во время создания ИТ-продуктов в рамках выполнения спринтов, фаз жизненного цикла ИТ-проектов и (или) контрактов. Методы: теория управления рисками и ИТ-проектами. Анализ универсальных рисков был осуществлен с помощью методов 5W, SWIFT и коэффициентов Харрингтона. Результаты: ИТ-субъект должен заблаговременно, до заключения контракта, проводить экспресс-оценку универсальных рисков и превентивно воздействовать на них, в том числе за счет формализации в тексте контракта действий и (или) бездействий, которые должны выполнять заинтересованные стороны для элиминирования наиболее опасных рисков. Также были разработаны схемы причинно-следственных связей универсальных комплаенс- и проектных рисков, что позволило выявить часто встречаемые и наиболее опасные рисковые события. Благодаря созданным схемам был идентифицирован негативный сценарий, который продемонстрировал наихудший вариант развития событий во время выполнения ИТ-проектов. Данный сценарий дает возможность ИТ-субъектам заблаговременно разрабатывать меры «достойного» принятия рисков, не допуская наступления наиболее радикального исхода.

https://habr.com/ru/articles/981304/

#управление_проектами #управление_процессами #итпродукт #риск #универсальный_риск #процессная_модель #итсубъект

Аудит процессного долга: инженерный поиск потерь на стыке IT и бизнеса

В индустрии есть много странностей и парадоксов. При этом один парадокс, достаточно распространенный, сейчас особо сильно и больно бьет по компаниям. Его суть: при массовом внедрении «лучших практик» от модных коучей и не менее массовой интеграции AI‑решений (даже там, где они не нужны), качество, стоимость (а порой и скорость поставки) бизнес‑ценности либо стагнирует, но чаще начинает падать.

https://habr.com/ru/articles/979560/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #бизнесанализ #потери #ценность #аудит #pmo #управление_проектами #управление_командой

Аудит процессного долга: инженерный поиск потерь на стыке IT и бизнеса

В индустрии есть много странностей и парадоксов. При этом один парадокс, достаточно распространенный, сейчас особо сильно и больно бьет по компаниям. Его суть: при массовом внедрении «лучших практик» от модных коучей и не менее массовой интеграции AI‑решений (даже там, где они не нужны), качество, стоимость (а порой и скорость поставки) бизнес‑ценности либо стагнирует, но чаще начинает падать.

https://habr.com/ru/articles/979560/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #бизнесанализ #потери #ценность #аудит #pmo #управление_проектами #управление_командой

Аудит процессного долга: инженерный поиск потерь на стыке IT и бизнеса

В индустрии есть много странностей и парадоксов. При этом один парадокс, достаточно распространенный, сейчас особо сильно и больно бьет по компаниям. Его суть: при массовом внедрении «лучших практик» от модных коучей и не менее массовой интеграции AI‑решений (даже там, где они не нужны), качество, стоимость (а порой и скорость поставки) бизнес‑ценности либо стагнирует, но чаще начинает падать.

https://habr.com/ru/articles/979560/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #бизнесанализ #потери #ценность #аудит #pmo #управление_проектами #управление_командой

Аудит процессного долга: инженерный поиск потерь на стыке IT и бизнеса

В индустрии есть много странностей и парадоксов. При этом один парадокс, достаточно распространенный, сейчас особо сильно и больно бьет по компаниям. Его суть: при массовом внедрении «лучших практик» от модных коучей и не менее массовой интеграции AI‑решений (даже там, где они не нужны), качество, стоимость (а порой и скорость поставки) бизнес‑ценности либо стагнирует, но чаще начинает падать.

https://habr.com/ru/articles/979560/

#проектирование_систем_управления #управление_процессами #бизнеспроцессы #бизнесанализ #потери #ценность #аудит #pmo #управление_проектами #управление_командой

Что понимается под управлением процессом и процессом управления

Работа с процессами, которые имеются в любой компании, ведется уже не один год и кажется, что все уже давно изучено, описано и зачем еще раз подымать этот вроде бы теоретический вопрос. Дело в том, что при работе с процессами специалисты действуют в рамках установленной и принятой на сегодняшний день сообществом специалистов парадигмы, основываясь на которой осуществляется работа с ними (моделирование, контроль, анализ, совершенствование). Имеется только один момент, который до конца не разобран и не систематизирован, хотя и оказывает значительное влияние на деятельность компании и на повышение ее эффективности – это процесс управления. При этом многие не осознают, что он является другой составной частью бизнес-процесса и неразрывно связан с операционным процессом. Так как в современных исследованиях, касающихся процессов, происходящих в организации, отсутствует ясное и точное определение и, соответственно, понимание, что такое процесс управления, то и пытаются его изобразить кто и как себе это представляет, применяя при этом инструменты, предназначенные для описания операционных процессов, и не понимая, что это разные сущности. А без описания происходящих в организации процессов управления деятельность организации оказывается неполной. Но почему важно иметь точное понимание, что такое операционный процесс и что такое процесс управления? На основании имеющихся знаний руководители и специалисты проводят моделирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов, имеющихся в компании. А если знания не полные или недостаточные и не позволяют видеть всю картину деятельности сотрудников компании? Какая модель может быть разработана и какой результат может быть получен, основываясь на неполном знании и представлении и как это на самом деле осуществляется деятельность компании?

https://habr.com/ru/articles/971934/

#управление_процессами #процесс_управления #бизнеспроцессы #бизнесанализ #бизнесаналитика

Что понимается под управлением процессом и процессом управления

Работа с процессами, которые имеются в любой компании, ведется уже не один год и кажется, что все уже давно изучено, описано и зачем еще раз подымать этот вроде бы теоретический вопрос. Дело в том, что при работе с процессами специалисты действуют в рамках установленной и принятой на сегодняшний день сообществом специалистов парадигмы, основываясь на которой осуществляется работа с ними (моделирование, контроль, анализ, совершенствование). Имеется только один момент, который до конца не разобран и не систематизирован, хотя и оказывает значительное влияние на деятельность компании и на повышение ее эффективности – это процесс управления. При этом многие не осознают, что он является другой составной частью бизнес-процесса и неразрывно связан с операционным процессом. Так как в современных исследованиях, касающихся процессов, происходящих в организации, отсутствует ясное и точное определение и, соответственно, понимание, что такое процесс управления, то и пытаются его изобразить кто и как себе это представляет, применяя при этом инструменты, предназначенные для описания операционных процессов, и не понимая, что это разные сущности. А без описания происходящих в организации процессов управления деятельность организации оказывается неполной. Но почему важно иметь точное понимание, что такое операционный процесс и что такое процесс управления? На основании имеющихся знаний руководители и специалисты проводят моделирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов, имеющихся в компании. А если знания не полные или недостаточные и не позволяют видеть всю картину деятельности сотрудников компании? Какая модель может быть разработана и какой результат может быть получен, основываясь на неполном знании и представлении и как это на самом деле осуществляется деятельность компании?

https://habr.com/ru/articles/971934/

#управление_процессами #процесс_управления #бизнеспроцессы #бизнесанализ #бизнесаналитика

Что понимается под управлением процессом и процессом управления

Работа с процессами, которые имеются в любой компании, ведется уже не один год и кажется, что все уже давно изучено, описано и зачем еще раз подымать этот вроде бы теоретический вопрос. Дело в том, что при работе с процессами специалисты действуют в рамках установленной и принятой на сегодняшний день сообществом специалистов парадигмы, основываясь на которой осуществляется работа с ними (моделирование, контроль, анализ, совершенствование). Имеется только один момент, который до конца не разобран и не систематизирован, хотя и оказывает значительное влияние на деятельность компании и на повышение ее эффективности – это процесс управления. При этом многие не осознают, что он является другой составной частью бизнес-процесса и неразрывно связан с операционным процессом. Так как в современных исследованиях, касающихся процессов, происходящих в организации, отсутствует ясное и точное определение и, соответственно, понимание, что такое процесс управления, то и пытаются его изобразить кто и как себе это представляет, применяя при этом инструменты, предназначенные для описания операционных процессов, и не понимая, что это разные сущности. А без описания происходящих в организации процессов управления деятельность организации оказывается неполной. Но почему важно иметь точное понимание, что такое операционный процесс и что такое процесс управления? На основании имеющихся знаний руководители и специалисты проводят моделирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов, имеющихся в компании. А если знания не полные или недостаточные и не позволяют видеть всю картину деятельности сотрудников компании? Какая модель может быть разработана и какой результат может быть получен, основываясь на неполном знании и представлении и как это на самом деле осуществляется деятельность компании?

https://habr.com/ru/articles/971934/

#управление_процессами #процесс_управления #бизнеспроцессы #бизнесанализ #бизнесаналитика

Что понимается под управлением процессом и процессом управления

Работа с процессами, которые имеются в любой компании, ведется уже не один год и кажется, что все уже давно изучено, описано и зачем еще раз подымать этот вроде бы теоретический вопрос. Дело в том, что при работе с процессами специалисты действуют в рамках установленной и принятой на сегодняшний день сообществом специалистов парадигмы, основываясь на которой осуществляется работа с ними (моделирование, контроль, анализ, совершенствование). Имеется только один момент, который до конца не разобран и не систематизирован, хотя и оказывает значительное влияние на деятельность компании и на повышение ее эффективности – это процесс управления. При этом многие не осознают, что он является другой составной частью бизнес-процесса и неразрывно связан с операционным процессом. Так как в современных исследованиях, касающихся процессов, происходящих в организации, отсутствует ясное и точное определение и, соответственно, понимание, что такое процесс управления, то и пытаются его изобразить кто и как себе это представляет, применяя при этом инструменты, предназначенные для описания операционных процессов, и не понимая, что это разные сущности. А без описания происходящих в организации процессов управления деятельность организации оказывается неполной. Но почему важно иметь точное понимание, что такое операционный процесс и что такое процесс управления? На основании имеющихся знаний руководители и специалисты проводят моделирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов, имеющихся в компании. А если знания не полные или недостаточные и не позволяют видеть всю картину деятельности сотрудников компании? Какая модель может быть разработана и какой результат может быть получен, основываясь на неполном знании и представлении и как это на самом деле осуществляется деятельность компании?

https://habr.com/ru/articles/971934/

#управление_процессами #процесс_управления #бизнеспроцессы #бизнесанализ #бизнесаналитика

Искусство убивать процессы: как я сократил 17 ритуалов и вернул командам 900 ч/год

Вспомните корпоративный регламент, который все соблюдают, но никто не знает, зачем он нужен. Подумайте о регулярных встречах, которые все считают бесполезными, но никто их не отменяет. Это примеры процессов, которые должны умереть. Но их некому убить — менеджмент не понимает, как это сделать. В статье я расскажу об искусстве помогать процессам жить и умирать в нужное время. Поделюсь пошаговым планом, чек-листами и примерами из моего опыта, чтобы ритуалы не отнимали у вас по 5–10 часов в неделю. Поехали!

https://habr.com/ru/companies/garage8/articles/935358/

#управление_процессами #менеджмент #продуктовая_разработка #project_management #agile #командная_работа #процессы

Искусство убивать процессы: как я сократил 17 ритуалов и вернул командам 900 ч/год

Вспомните корпоративный регламент, который все соблюдают, но никто не знает, зачем он нужен. Подумайте о регулярных встречах, которые все считают бесполезными, но никто их не отменяет. Это примеры процессов, которые должны умереть. Но их некому убить — менеджмент не понимает, как это сделать. В статье я расскажу об искусстве помогать процессам жить и умирать в нужное время. Поделюсь пошаговым планом, чек-листами и примерами из моего опыта, чтобы ритуалы не отнимали у вас по 5–10 часов в неделю. Поехали!

https://habr.com/ru/companies/garage8/articles/935358/

#управление_процессами #менеджмент #продуктовая_разработка #project_management #agile #командная_работа #процессы

Искусство убивать процессы: как я сократил 17 ритуалов и вернул командам 900 ч/год

Вспомните корпоративный регламент, который все соблюдают, но никто не знает, зачем он нужен. Подумайте о регулярных встречах, которые все считают бесполезными, но никто их не отменяет. Это примеры процессов, которые должны умереть. Но их некому убить — менеджмент не понимает, как это сделать. В статье я расскажу об искусстве помогать процессам жить и умирать в нужное время. Поделюсь пошаговым планом, чек-листами и примерами из моего опыта, чтобы ритуалы не отнимали у вас по 5–10 часов в неделю. Поехали!

https://habr.com/ru/companies/garage8/articles/935358/

#управление_процессами #менеджмент #продуктовая_разработка #project_management #agile #командная_работа #процессы

Искусство убивать процессы: как я сократил 17 ритуалов и вернул командам 900 ч/год

Вспомните корпоративный регламент, который все соблюдают, но никто не знает, зачем он нужен. Подумайте о регулярных встречах, которые все считают бесполезными, но никто их не отменяет. Это примеры процессов, которые должны умереть. Но их некому убить — менеджмент не понимает, как это сделать. В статье я расскажу об искусстве помогать процессам жить и умирать в нужное время. Поделюсь пошаговым планом, чек-листами и примерами из моего опыта, чтобы ритуалы не отнимали у вас по 5–10 часов в неделю. Поехали!

https://habr.com/ru/companies/garage8/articles/935358/

#управление_процессами #менеджмент #продуктовая_разработка #project_management #agile #командная_работа #процессы

Анализ процессов создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов

В статье представлены результаты анализа международных сводов знаний управления проектами (PMBOK Guide®, ISO и др.) и национальных стандартов (ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, серии стандартов ИСО/МЭК 15504, ГОСТ Р ИСО 21500, семейство стандартов «Проектный менеджмент»), регламентирующих формализацию процессов создания ИТ-продуктов и процессов управления проектами, в том числе и в области ИТ. Выбор данной области исследования обусловлен низкой долей успешно завершенных ИТ-проектов, а также значительным материальным ущербом, которые получают ИТ-субъекты в результате неисполнения существенных условий контрактов. Целью статьи является проведение анализа процессов, реализуемых во время фаз жизненного цикла ИТ-проекта, процессов, распределенных по предметным группам, и процессов контроллинга ИТ-проекта. Итогом проведенного анализа стала разработанная процессная модель создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов, включающая в себя 62 подпроцесса. В статье представлены доказательства того, что разработанная процессная модель элиминирует наступление рисков и негативных последствий, связанных с отклонением от базовых планов и существенных условий контрактов.

https://habr.com/ru/articles/935218/

#управление_проектами #управление_процессами #итпродукт #риск #универсальный_риск #процессная_модель #итсубъект

Анализ процессов создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов

В статье представлены результаты анализа международных сводов знаний управления проектами (PMBOK Guide®, ISO и др.) и национальных стандартов (ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, серии стандартов ИСО/МЭК 15504, ГОСТ Р ИСО 21500, семейство стандартов «Проектный менеджмент»), регламентирующих формализацию процессов создания ИТ-продуктов и процессов управления проектами, в том числе и в области ИТ. Выбор данной области исследования обусловлен низкой долей успешно завершенных ИТ-проектов, а также значительным материальным ущербом, которые получают ИТ-субъекты в результате неисполнения существенных условий контрактов. Целью статьи является проведение анализа процессов, реализуемых во время фаз жизненного цикла ИТ-проекта, процессов, распределенных по предметным группам, и процессов контроллинга ИТ-проекта. Итогом проведенного анализа стала разработанная процессная модель создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов, включающая в себя 62 подпроцесса. В статье представлены доказательства того, что разработанная процессная модель элиминирует наступление рисков и негативных последствий, связанных с отклонением от базовых планов и существенных условий контрактов.

https://habr.com/ru/articles/935218/

#управление_проектами #управление_процессами #итпродукт #риск #универсальный_риск #процессная_модель #итсубъект

Анализ процессов создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов

В статье представлены результаты анализа международных сводов знаний управления проектами (PMBOK Guide®, ISO и др.) и национальных стандартов (ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, серии стандартов ИСО/МЭК 15504, ГОСТ Р ИСО 21500, семейство стандартов «Проектный менеджмент»), регламентирующих формализацию процессов создания ИТ-продуктов и процессов управления проектами, в том числе и в области ИТ. Выбор данной области исследования обусловлен низкой долей успешно завершенных ИТ-проектов, а также значительным материальным ущербом, которые получают ИТ-субъекты в результате неисполнения существенных условий контрактов. Целью статьи является проведение анализа процессов, реализуемых во время фаз жизненного цикла ИТ-проекта, процессов, распределенных по предметным группам, и процессов контроллинга ИТ-проекта. Итогом проведенного анализа стала разработанная процессная модель создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов, включающая в себя 62 подпроцесса. В статье представлены доказательства того, что разработанная процессная модель элиминирует наступление рисков и негативных последствий, связанных с отклонением от базовых планов и существенных условий контрактов.

https://habr.com/ru/articles/935218/

#управление_проектами #управление_процессами #итпродукт #риск #универсальный_риск #процессная_модель #итсубъект

Анализ процессов создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов

В статье представлены результаты анализа международных сводов знаний управления проектами (PMBOK Guide®, ISO и др.) и национальных стандартов (ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, серии стандартов ИСО/МЭК 15504, ГОСТ Р ИСО 21500, семейство стандартов «Проектный менеджмент»), регламентирующих формализацию процессов создания ИТ-продуктов и процессов управления проектами, в том числе и в области ИТ. Выбор данной области исследования обусловлен низкой долей успешно завершенных ИТ-проектов, а также значительным материальным ущербом, которые получают ИТ-субъекты в результате неисполнения существенных условий контрактов. Целью статьи является проведение анализа процессов, реализуемых во время фаз жизненного цикла ИТ-проекта, процессов, распределенных по предметным группам, и процессов контроллинга ИТ-проекта. Итогом проведенного анализа стала разработанная процессная модель создания ИТ-продуктов в рамках выполнения ИТ-проектов, включающая в себя 62 подпроцесса. В статье представлены доказательства того, что разработанная процессная модель элиминирует наступление рисков и негативных последствий, связанных с отклонением от базовых планов и существенных условий контрактов.

https://habr.com/ru/articles/935218/

#управление_проектами #управление_процессами #итпродукт #риск #универсальный_риск #процессная_модель #итсубъект

От хаоса к контролю: практика управления масштабным IT-проектом в Magnit Tech

Всем привет! Меня зовут Макаров Иван, я руководитель программы Tech for Tech проектов в Magnit Tech. Последние 1,5 года мы реализуем масштабный технологический проект по выносу наиболее критичных информационных систем из единой платформы-монолита на выделенную инфраструктуру. Проект интересен своим масштабом и сложностью, и сегодня я расскажу, как мы справились с высоким уровнем неопределенности, скрытыми зависимостями, требованиями бизнеса и другими трудностями. Сразу предупрежу: будет практика и честные выводы. И я был бы безгранично рад, если бы перед стартом проекта нашел и прочитал подобную статью.

https://habr.com/ru/companies/magnit/articles/930532/

#Управление #хаосменеджмент #управление_проектами #управление_разработкой #управление_процессами #неопределенность

От хаоса к контролю: практика управления масштабным IT-проектом в Magnit Tech

Всем привет! Меня зовут Макаров Иван, я руководитель программы Tech for Tech проектов в Magnit Tech. Последние 1,5 года мы реализуем масштабный технологический проект по выносу наиболее критичных информационных систем из единой платформы-монолита на выделенную инфраструктуру. Проект интересен своим масштабом и сложностью, и сегодня я расскажу, как мы справились с высоким уровнем неопределенности, скрытыми зависимостями, требованиями бизнеса и другими трудностями. Сразу предупрежу: будет практика и честные выводы. И я был бы безгранично рад, если бы перед стартом проекта нашел и прочитал подобную статью.

https://habr.com/ru/companies/magnit/articles/930532/

#Управление #хаосменеджмент #управление_проектами #управление_разработкой #управление_процессами #неопределенность