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Ninety-Two Portraits
I mostly read science fiction. My wife read Theo of Golden with her book club and suggested it to me several times. This summer I finally picked it up because I had nothing else to read. I read it a few pages at a time on my Kindle, in the weeks right before I left Google. I went slowly on purpose, because it’s a book that rewards that. It ended up as one of my favorite books of the year.
The first passage I highlighted was the opening: “Theo was in Golden for only a year, from springtime to springtime. He arrived just before Easter, when the Boughery and the Promenade were an ocean of dogwood blooms and azaleas.” Allen Levi tells you on the first page that the visit is short. The rest of the book is about what one person can do with a year if he pays attention.
When I wrote the two-year anniversary post for this blog, I said I’d keep bringing more of my outside interests here, and that some book reviews were coming. This is one of them, and like most of what I read, it got me thinking about work.
The Portraits on the Wall
Theo is an older man who arrives in Golden, a small Southern town, with no obvious reason to be there. Ninety-two pencil portraits of ordinary townspeople hang on the wall of a local coffeehouse. Theo buys them one at a time and tracks down the person in each drawing to give it to them. He calls them the rightful owners.
That’s most of the plot. You wouldn’t think it would be enough for a novel, but in this case it is. Theo clearly loves art, and rivers, and music. But the book is really about his attention. He shows up in person when a phone call would do. He notices the custodian, the accountant, the cellist, and the woman living on the street. Being seen that closely changes each of them, and over the year it changes the town.
I won’t tell you how it ends. Theo lives the way most of us mean to and rarely manage: slowly, generously, and with his eyes open.
Some readers will find it too sweet. It’s comfort food for the soul, and I’m fine with that. At this point in our history, we could all use a little kindness to remind us of the people we should aspire to be.
There’s a quiet Christian faith running through the book. I’m not religious myself. I’ve read the texts of many of the world’s major religions without practicing any of them. But I admire the reported words of Jesus, and I admire people of any faith who actually live what they believe. Theo is one of those people. You don’t need to share his faith to be moved by that.
A Flurry of Questions
Most of Theo’s attention comes out as questions. In one scene with two girls, Levi writes, “Theo was a flurry of questions. The two girls were a flurry of half-formed answers and fully formed dreams.”
I keep coming back to that line because of how much of engineering runs on questions. We ask them in design reviews, code reviews, interviews, and one-on-ones. The person on the other end can almost always tell why you’re asking. Some questions are there to find the hole in someone’s reasoning. Theo’s are there to find out who someone is and what they want, and the girls answer with dreams because his questions leave room for them.
I once took a leadership class built around the idea of listening to learn, and I’ve tried to practice it ever since. You listen without waiting for your turn to say the next thing, and you ask questions to learn rather than to score points. That’s what Theo is doing in that scene.
Managers can choose which kind to ask. “What’s blocking you?” is a question about the project, and you should still ask it and clear what you can. But once the blockers are handled, ask the bigger question. I often put it this way: “If you had a magic wand, what would you wave it at?” Sometimes you’ll get the dream.
Recognition Costs Almost Nothing
A portrait of yourself is a strange gift. It tells you that someone noticed you and that you belong to this place. Most workplaces are bad at saying that. We celebrate launches and promotions because they’re visible. We say much less to the person quietly keeping everything running.
Years ago I was coaching an engineer who was going through a hard stretch and doubting whether they belonged on their team. I told them their work mattered. They’d gone through the same process as everyone else to get their job, which meant they’d earned the right to fully participate in it. It was a simple thing to say, and it brought them to tears. Years later they told me that moment of recognition had been one of the most important things anyone had done for them.
I didn’t come up with that. I learned it from a former boss of mine who was also a close friend.
Make It for Mercy
Another passage I highlighted: “If you not sure what to do and you gotta choose one or the other, I say always go the mercy way. If you make a mistake, make it for mercy. Bad mercy don’t hurt nearly like bad justice.”
Mercy is attention under uncertainty. When you’re judging something someone did, you’re rarely seeing all of them, and this passage tells you what to do with the part you can’t see.
Engineering already has a version of this in the blameless postmortem. It’s partly an information strategy, since blaming a person for what the system did teaches everyone watching to hide their errors. It’s also an agreement about atmosphere. At Google we used to say “assume good intent,” meaning assume the people around you are trying to do the right thing with the information they have. Failures will happen, and when they do, we’ll learn from them and work to prevent the next one. That part is mercy, written into a process.
Sometimes you’ll get it wrong. Someone really was careless, and you treated it as a process failure. That mistake isn’t free. Teammates pick up the slack, and the standard slips a little for everyone. But look at how the passage starts: “If you not sure what to do.” Mercy is the default when the evidence isn’t there yet. The other half is trust but verify. You extend the benefit of the doubt and keep looking, and once the evidence is clear, holding off is just avoidance.
The same goes for a performance calibration, where a room of managers judges a year of someone’s work from a few paragraphs. You won’t have the full picture. When you’re unsure, the book’s advice holds up.
Where the Book Found Me
The timing mattered. I read it in the weeks before I left Google, so it was fresh when I sat down to write my goodbye note. I could only recall about a hundred and fifty colleagues. So I had an agent read twenty one years of my sent mail and help me say goodbye to several thousand. Theo spends a year handing people back their own faces. I was trying a version of it on my way out the door. The difference is that Theo doesn’t wait until he’s leaving to do it.
Read it slowly if you can. And if a name comes to mind while you do, someone who saw you before you’d done much to deserve it, that’s worth acting on.
The book also brought him back to me, and I haven’t been ready to write about him until now. That’s the next post.
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Berlin und Paris gegen China: Europas riskante Wette auf harte Handelspolitik
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Bering Tonnage: maritime logistics simulator released
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I have never regretted saying I do not know in front of my team. The fear is that it costs authority. What it does is tell everyone that not knowing is survivable here. The cost of looking certain is how late the bad news arrives.
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Old school fun with Linux. I have to remove and blacklist the module for my Realtek 8812 ac/bluetooth WIFI on the motherboard (2014). It's been misbehaving as WIFI tech has improved, and connectivity is spotty, at best. I finally broke down and bought a USB3 ax unit with antennas, that works great.
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By expanding the system view and looking at the results of the entire system it is often possible to find improvements that are not possible by only looking at “your” system. These changes can sometimes be more challenging to accomplish as they may require convincing others to make changes...
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#Livre du même auteur :
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Le #management du nazisme à aujourd'hui.
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GeoAI For Infrastructure Resilience - Mapping Exposure To Invasive Albizia Trees In Hawai’i
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https://doi.org/10.3390/su181910061 <-- shared paper
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https://dlnr.hawaii.gov/hisc/info/invasive-species-profiles/albizia/ <-- shared link, Albizia,
Hawaii Invasive Species Council (HISC)
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H/T @Jolie Wanger
“By integrating scalable invasive-tree detection with infrastructure exposure assessment, the framework provides a spatial decision-support tool for prioritizing vegetation management, hazard mitigation, and infrastructure maintenance…”
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“Invasive albizia (Falcataria falcata (L.) Greuter & R. Rankin) trees pose an increasing threat to infrastructure, transportation networks, and public safety in Hawai’i because their rapid growth and shallow root systems make them susceptible to windthrow during severe weather events. However, comprehensive spatial information on albizia distribution remains limited, constraining invasive-species management, hazard mitigation, and sustainable infrastructure planning. This study evaluates the applicability of a GeoAI-based framework for identifying invasive-tree-related infrastructure exposure at a regional planning scale. This study develops a GeoAI framework using a U-Net convolutional neural network with a ResNet-34 backbone to detect and map albizia canopy from 0.6 m National Agriculture Imagery Program (NAIP) aerial imagery. Training data from two geographically distinct areas, Mānoa and Kahalu’u, were used for model development and iterative refinement. The final model achieved a precision of 0.76, compared with 0.64 in the initial iteration, and was applied to estimate potential tree-fall exposure through spatial proximity analysis of roads and buildings. Following manual quality control, approximately 2 km2 of albizia canopy were identified within the study area. More than 53 km of roads and 2300 buildings were located within the potential tree-fall exposure zone, including portions of major transportation corridors such as Pali Highway, Likelike Highway, and Interstate H-3. By integrating scalable invasive-tree detection with infrastructure exposure assessment, the framework provides a spatial decision-support tool for prioritizing vegetation management, hazard mitigation, and infrastructure maintenance. The approach contributes to sustainability by supporting more targeted use of management resources, reducing potential disruption to critical infrastructure and essential access, and strengthening long-term community and infrastructure resilience…”
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#LINKSDERWOCHE | 39/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership
PRODUKTIVITÄT
Ja, aber … | Die Bedeutungen des Wörtchens „aber“
Bei der Wortkombination „Ja, aber …” ziehe ich schnell eine Augenbraue hoch. Zustimmung mit Einschränkung? Die meisten Menschen werden an dieser Stelle wahrscheinlich aufhören, weiterzudenken. Man kann es aber auch anders sehen, so wie Dan Rockwell. Er sieht im „aber” einen Indikator, um tiefer zu bohren. Vorausgesetzt, man lässt sich darauf ein. Mit großer Wahrscheinlichkeit spielen die von Dan Rockwell benannten sieben Bedeutungen dieses „Abers” eine gewichtige Rolle. Das ist ein guter Einstieg, den man mit der 5-Why-Methode vertiefen kann. Dabei fragt man immer weiter nach dem „Weshalb”, bis es sich nicht weiter aufdröseln lässt. Das Schöne dabei ist, dass die vermeintliche Einschränkung des „Abers“ dadurch schnell zu einem Rahmen wird, innerhalb dessen man durchaus Handlungsspielräume hat, die im ersten Moment nicht gesehen werden. Probiert es ruhig mal aus! Ich habe damit sehr gute Erfahrungen gemacht.
https://leadershipfreak.blog/2026/10/02/the-7-meanings-of-but/
Verantwortlichkeit | Verantwortungsübernahme beginnt, bevor die Arbeit startet
Ein Thema, das mir besonders am Herzen liegt und das ich immer wieder aufgreife, ist die aktive Übernahme von Verantwortung. Dies spiegelt sich im zweiten verlinkten Blogartikel von Dan Rockwell wider. Ich persönlich sehe in der aktiven Verantwortungsübernahme keinen Einbahnverkehr, sondern einen permanenten Austausch zwischen den Beteiligten mit dem Ziel, gemeinsam zu lernen und die Dinge besser zu machen. Dazu muss man so früh wie möglich über Hindernisse, Fallstricke und Erwartungen sprechen. Genau hier setzt der verlinkte Beitrag meines Erachtens sehr gut an, da er Verantwortung als Vereinbarung definiert und das „Scheitern” einer solchen als Ausgangslage für eine neue, bessere Vereinbarung sieht. Das ist echte Verantwortungsübernahme.
https://leadershipfreak.blog/2026/09/30/reject-backwards-accountability/
Obsidian | Buch erscheint in Kürze
Für Freunde von Obsidian – oder diejenigen, die es werden wollen – gibt es eine neue, interessante Buchpublikation. Das Buch von Thomas Mathoi wird in Kürze im Buchhandel erhältlich sein. Ich freue mich besonders darauf, denn ich lese nicht nur seit Langem seinen Blog, der auch immer wieder als Quelle für Obsidian-Kniffe verlinkt wird, sondern kenne ihn auch schon seit einiger Zeit persönlich. Wir hatten vor vielen Jahren auf dem für mich unvergesslichen Barcamp in Dornbirn die Gelegenheit, uns kennenzulernen. Schade, dass es diese Veranstaltung nicht mehr gibt. Sie war für mich jedes Jahr der Höhepunkt. Diese Zeiten sind leider vorbei, und auch die Barcamp-Welle hat stark nachgelassen.
https://www.mathoi.at/2026/09/30/obsidian-wissen-aufgaben-und-projekte-managen/
Nein-Sagen | Weshalb ein gelegentliches Nein deutlich besser als ein beständiges Ja ist
Da hat mich Edgar Rodehack aber direkt erwischt. Ja, auch ich gehöre zu den Menschen, die aus Begeisterung für eine Idee oder aus Verpflichtungsgefühl zu schnell „Ja” sagen und Zusagen treffen, die sie besser nicht getroffen hätten. Nicht, weil ich nicht helfen will, sondern weil mir am Ende die Kapazitäten hierfür fehlen. Da ich meine Verpflichtungen sehr ernst nehme und nicht einfach die Zügel schleifen lasse, bin ich in der Vergangenheit des Öfteren an die Grenze des Leistbaren gegangen. Inzwischen habe ich dazugelernt und sage öfter „nein”, auch wenn es mir schwerfällt (wenn mir das Thema beispielsweise sehr wichtig erscheint). Niemandem ist geholfen, wenn ich „Ja” zu etwas sage, es am Ende aber nicht „liefern” kann oder mich so übernehme, dass ich auf „Verschleiß” fahre. Nicht-Ziele zu definieren, kann hierbei übrigens sehr hilfreich sein.
https://www.teamworkblog.de/2026/09/wer-immer-ja-sagt-dessen-nein-ist.html
Kreative Lösungsfindung | Die Walt-Disney-Methode einfach erklärt
Denkblockaden dürften uns allen irgendwann bekannt sein. Manchmal sieht man vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr. Hier helfen bewährte Techniken wie die Walt-Disney-Methode, die Lars Richter kurz und prägnant beschreibt, sicherlich weiter. Und nein, sie geht nicht auf den Visionär Walt Disney zurück. Zumindest hat er sie nicht erfunden. Aber er war sicherlich die Inspiration dahinter. Das deckt sich zumindest mit dem, was ich über Walt Disney gelesen habe. Er war wohl tatsächlich des Öfteren in der Lage, die verschiedenen Perspektiven immer wieder selbst einzunehmen.
https://scamper.blog/walt-disney-methode/
LEAN
Wissenstransfer | Der Toyota Weg für den Wissenstransfer
Eines der zentralen Probleme bei der Wissensvermittlung in Organisationen ist, dass sich vieles an Wissen nicht sinnvoll verschriftlichen lässt, um es weiterzugeben. Dazu gehört beispielsweise Erfahrungswissen. Bei Toyota hat man eine Art Mentoring entwickelt, bei dem jeweils ein erfahrener Kollege bzw. eine erfahrene Kollegin einen Neuling unter die Fittiche nimmt. Und das nicht nur für ein paar Tage, sondern über deutlich längere Zeiträume. Spannend ist auch, dass der Mentor nicht der direkte Linienvorgesetzte ist, wodurch ein informellerer Rahmen entsteht. Ebenfalls spannend ist, dass die Mentoren darauf geschult und trainiert werden, mit coachenden Techniken die Problemlösungskompetenz der „Neulinge” zu aktivieren. Der Bericht von Frank Noto enthält darüber hinaus noch weitere Aspekte, die verdeutlichen, was unter Respekt gegenüber Menschen im Kontext des TPS verstanden wird. Auch die langfristige Denkweise, die ggf. auch kurzfristige Verluste in Kauf nimmt, spiegelt sich hier sehr schön wider.
https://www.lean.org/the-lean-post/articles/toyotas-answer-to-knowledge-walking-out-the-door/
AGILE
Wertmaximierung | Wenn das Team nicht an der Wertmaximierung arbeitet …
Achtung, meine Alarmglocken schrillen laut. Bei der Überschrift „Hilfe, mein Team arbeitet dauernd an Stories, die gar nicht wichtig sind” hatte ich direkt einige Projekte vor Augen, in denen ich mich bereits austoben durfte. Die Ursachen können tatsächlich sehr vielfältig sein: Mangelnde Klarheit in der „Zielsetzung”, unklare „Teamprozesse”, fehlende Unterstützung durch einen Produktverantwortlichen usw. – die Liste ließe sich noch erweitern. Noch schlimmer wird es, wenn das Ganze nicht in den zugehörigen Teamretrospektiven oder Kaizen-Meetings auf den Tisch kommt und besprochen wird – sofern es diese überhaupt gibt. Irgendwie muss ich dabei immer an unsere Freunde von der Lean-Fraktion denken, die eine klare Ausrichtung am Bedarf des „Auftraggebers” mit Fokus auf wertschöpfende Arbeit propagieren. Mehr zum Thema gibt es bei den Produktwerkern zum Anhören, bevor ich Gefahr laufe, wieder ganz woanders herauszukommen.
https://produktwerker.de/hilfe-mein-team-arbeitet-dauernd-an-stories-die-gar-nicht-wichtig-sind/
Engpassverschiebung | Wenn Dank KI der Engpass nicht mehr die Entwicklung ist …
In den letzten Tagen ist mir wieder bewusst geworden, wie zeitlos die 14 Prinzipien des Toyota Way auch nach über 20 Jahren noch sind. Sie könnten ein wunderbarer Kompass für das sein, was wir – nicht nur in der Softwareentwicklung – durch die KI erleben. Der Blogartikel von Yuval Yeret ist ein Beispiel dafür, wie sie wirken könnten. Mit KI lässt sich Software schneller entwickeln, testen und weiterentwickeln. Der Engpass verschiebt sich dabei von der Entwicklung hin zum Business. So der Autor. Und damit liegt er nicht ganz falsch. Ganz im Sinne von „Entwicklung nach Bedarf” verschiebt sich der Engpass, den es zu lösen gilt, im Wertstrom deutlich. Es entstehen übrigens auch andere Probleme, bei denen uns die konsequente Anwendung des Toyota-Wegs helfen könnte. Da sind wir allerdings bei einem anderen Thema, nämlich nicht wertschöpfende Arbeit, die entstehen kann, zum Beispiel „Überproduktion” von Code. Nur mal so nebenbei. Das ist aber ein anderes Thema.
https://www.scrum.org/resources/blog/ai-made-engineering-faster-why-not-business
Product Owner | Was PO besser nicht tun sollten …
Nach dem kleinen Ausflug zur Thematik „Wertstrom und KI” widmen wir uns wieder den Problemen agiler Teams. In dem konkreten Artikel von Mary Iqbal, den ich hier verlinke, geht es um die Rolle des Product Owners in Scrum-Teams. Zur Erinnerung: Jede Rolle in einem Scrum-Team hat einen Fokus – und das aus gutem Grund. Zusammen als Team erstellen die Rollen das Endergebnis. Und dafür sind sie gemeinsam verantwortlich. Dieses Zusammenspiel birgt viele Fallstricke, auch wenn Scrum ein leichtgewichtiges Rahmenwerk ist. Einige dieser Fallstricke, die sich auf die Rolle des Product Owners beziehen, werden im Beitrag gut widergespiegelt. Beispielsweise gibt es Product Owner, die ständig das „Wie” der Umsetzung definieren wollen – das ist jedoch die Aufgabe der Fachleute im Team. Oder die Vorstellung, dass der Product Owner alle Anforderungen selbst schreiben sollte. Na, kommt Ihnen das bekannt vor?
https://www.scrum.org/resources/blog/5-things-product-owner-shouldnt-be-doing
Metriken | Messen was wirklich relevant ist
Der Blogpost von Dominik Maximini ist aus zwei Gründen sehr interessant für mich: Einerseits benennt er ein Problem, mit dem wir häufig konfrontiert sind, und andererseits stellt er einen simplen, aber effektiven Ansatz vor, der übrigens mal wieder aus dem Lean-Kontext stammt. Das Problem lässt sich damit zusammenfassen, dass wir Leistung im Management (und analog in Teams) mit den falschen Kennzahlen messen. Wir orientieren uns an „Finanzkennzahlen”, die zwar als „Indikatoren” für die finanzielle Gesundheit dienen, aber nicht wirklich sichtbar machen, wie gut tatsächlich werthaltige Ergebnisse erzielt werden und weshalb. Bei der Suche nach einer besseren Metrik zur Messung der Managementleistung hat er die 5-Why-Methode angewendet. Eine simple Methode, die im Toyota-Produktionssystem zum Standardrepertoire der Ursachenforschung gehört. Laut seiner Analyse lässt sich Managementleistung übrigens über „die Anzahl unangenehmer Überraschungen“ messen, denn das ist der Job des Managements: Rahmen schaffen, damit Mehrwert (für den Kunden) erzeugt werden kann..
MANAGEMENT UND LEADERSHIP
Führung als Beziehungsaufgabe | Weshalb der Aufbau von Vertrauen im Team Führungsaufgabe ist
Zur Führung gehört Beziehungsarbeit. Das gilt auch innerhalb eines Teams. Ein Team ist nur so gut, wie die Beziehungen innerhalb des Teams (aber auch zu anderen Teilen des Systems Organisation) funktionieren. Die Aufgabe der Führung ist es, innerhalb des Teams den Rahmen zu schaffen, damit es auch ein Team werden kann und nicht nur eine lose Ansammlung von Mitarbeitenden. Ein Team muss jedoch nicht gleich eine Familie werden. Es geht um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, denn nur so können die Bälle innerhalb des Teams hin- und herfliegen. Genau hier setzt der Blogartikel von Alen Ganic an. Kein Hexenwerk. Vieles ist bekannt. Nur leider wird es nicht immer wirklich (vor-)gelebt. Noch einmal: Gute Führungsarbeit ist auch Beziehungsarbeit.
https://blog.gembaacademy.com/2026/10/02/building-trust-among-team-members-a-leaders-responsibility/
Innere Kündigung | Weshalb bei Führungskräften die Alarmglocken schrillten sollten
Liebe Führungskräfte, der Artikel von Christine Schmitt richtet sich an euch. Denn die innere Kündigung ist oft ein Problem schlechter Führung und fehlender Wertschätzung. Wer die Warnzeichen nicht ernst nimmt und nicht darauf reagiert, sollte sich nicht wundern, wenn sie sich ausbreitet. Bedauerlicherweise sind viele Führungskräfte bis heute in erster Linie „Verwalter” und haben nicht verstanden, dass Führung – wie weiter oben bereits zum Ausdruck gebracht – kontinuierliche Beziehungsarbeit ist. Fehlende Wertschätzung ist ein Grund dafür, dass Menschen in die innere Kündigung gehen. Überhaupt ist fehlender „Respekt” für mich mittlerweile das Alarmzeichen. Das beginnt im Bewerbungsverfahren und endet mit dem Ausscheiden aus dem Arbeitsverhältnis. Und das schlägt sich auch auf den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation durch.
https://t2informatik.de/blog/innere-kuendigung-im-team/
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