#руководитель_проектов — Public Fediverse posts
Live and recent posts from across the Fediverse tagged #руководитель_проектов, aggregated by home.social.
-
Коммиты есть, а результата нет: как мы научились видеть реальную динамику команд и построили KODA
Привет, Хабр! Меня зовут Сергей, я руководитель разработки в ITFB Group. Если вы когда-нибудь управляли командой разработки, то наверняка сталкивались с ситуацией: дедлайн горит, проект буксует, а разработчик на стендапе говорит: «Да всё делаю, осталось немного». Ты смотришь в Jira — задача давно в работе, в Git — коммиты есть, а результат не движется. И начинаются «разборы полётов»: попытки понять, где человек реально писал код и коммуницировал с командой, а где просто создавал видимость активности для отчётности. В этой статье я расскажу, как из таких ситуаций и желания сделать процессы прозрачными родилась наша внутренняя система, которая затем превратилась в продукт KODA . Мы не пытались измерить всех одной линейкой «строк кода в день». Всё началось с потребности понять, почему проекты встают, и научиться видеть проблемы не постфактум, а в моменте.
https://habr.com/ru/articles/1034830/
#itfb #эффективность_разработки #руководство_командой #руководитель_проектов #управление_проектами_и_командой #управление_командой #менеджмент_в_it
-
Коммиты есть, а результата нет: как мы научились видеть реальную динамику команд и построили KODA
Привет, Хабр! Меня зовут Сергей, я руководитель разработки в ITFB Group. Если вы когда-нибудь управляли командой разработки, то наверняка сталкивались с ситуацией: дедлайн горит, проект буксует, а разработчик на стендапе говорит: «Да всё делаю, осталось немного». Ты смотришь в Jira — задача давно в работе, в Git — коммиты есть, а результат не движется. И начинаются «разборы полётов»: попытки понять, где человек реально писал код и коммуницировал с командой, а где просто создавал видимость активности для отчётности. В этой статье я расскажу, как из таких ситуаций и желания сделать процессы прозрачными родилась наша внутренняя система, которая затем превратилась в продукт KODA . Мы не пытались измерить всех одной линейкой «строк кода в день». Всё началось с потребности понять, почему проекты встают, и научиться видеть проблемы не постфактум, а в моменте.
https://habr.com/ru/articles/1034830/
#itfb #эффективность_разработки #руководство_командой #руководитель_проектов #управление_проектами_и_командой #управление_командой #менеджмент_в_it
-
Коммиты есть, а результата нет: как мы научились видеть реальную динамику команд и построили KODA
Привет, Хабр! Меня зовут Сергей, я руководитель разработки в ITFB Group. Если вы когда-нибудь управляли командой разработки, то наверняка сталкивались с ситуацией: дедлайн горит, проект буксует, а разработчик на стендапе говорит: «Да всё делаю, осталось немного». Ты смотришь в Jira — задача давно в работе, в Git — коммиты есть, а результат не движется. И начинаются «разборы полётов»: попытки понять, где человек реально писал код и коммуницировал с командой, а где просто создавал видимость активности для отчётности. В этой статье я расскажу, как из таких ситуаций и желания сделать процессы прозрачными родилась наша внутренняя система, которая затем превратилась в продукт KODA . Мы не пытались измерить всех одной линейкой «строк кода в день». Всё началось с потребности понять, почему проекты встают, и научиться видеть проблемы не постфактум, а в моменте.
https://habr.com/ru/articles/1034830/
#itfb #эффективность_разработки #руководство_командой #руководитель_проектов #управление_проектами_и_командой #управление_командой #менеджмент_в_it
-
Коммиты есть, а результата нет: как мы научились видеть реальную динамику команд и построили KODA
Привет, Хабр! Меня зовут Сергей, я руководитель разработки в ITFB Group. Если вы когда-нибудь управляли командой разработки, то наверняка сталкивались с ситуацией: дедлайн горит, проект буксует, а разработчик на стендапе говорит: «Да всё делаю, осталось немного». Ты смотришь в Jira — задача давно в работе, в Git — коммиты есть, а результат не движется. И начинаются «разборы полётов»: попытки понять, где человек реально писал код и коммуницировал с командой, а где просто создавал видимость активности для отчётности. В этой статье я расскажу, как из таких ситуаций и желания сделать процессы прозрачными родилась наша внутренняя система, которая затем превратилась в продукт KODA . Мы не пытались измерить всех одной линейкой «строк кода в день». Всё началось с потребности понять, почему проекты встают, и научиться видеть проблемы не постфактум, а в моменте.
https://habr.com/ru/articles/1034830/
#itfb #эффективность_разработки #руководство_командой #руководитель_проектов #управление_проектами_и_командой #управление_командой #менеджмент_в_it
-
«Кино для Руководителей» «Мне бы в небо»
"Кино для Руководителей" сегодня понедельник, а значит будем его сглаживать хорошим кино, которое ещё и для пользы дела. Фильм "Мне бы в небо" с Джорджем Клуни зацепил меня сначала очень близким образом жизни главного героя, я тоже летал много и тоже отели стали домом родным, и накопление баллов и проход без очереди был приятным развлечением. У меня был месяц, когда я был в дома в Москве только 3 дня и 2 из них провел в аэропорту, ожидая пересадки на следующий рейс/проект. Но чем же этот фильм может быть интересен для руководителей. Во-первых, он об очень активной сейчас проблеме сокращения персонала и то, что руководители так боятся сами уволить сотрудников, что готовы платить очень большие деньги (перелёты бизнес-классом, лучшие гостиницы) внешним организациям. Это реально большая проблема, потому что функция руководителя "карать и миловать" и если он её не выполняет, то он перестает быть руководителем, команда его больше не воспринимает как руководителя. Во-вторых, очень наглядно показан провал желания бизнеса перевести на online, то, что требует участия живого человека. Попытка сделать удалённую систему увольнения, где есть готовые скрипты, как кажется, на любой случай, не работает в условиях важности непосредственного взаимодействия человек/человек. Понятно желание бизнеса сэкономить деньги, но экономия не имеет смысла в вопросе работы с людьми. Каждый увидит, что свое в этом хорошем фильме. Там есть для каждого. Лучший вариант для вечера понедельника, на мой взгляд. #КиноДляРуководителей #МнеБыВНебо #управление #руководитель #МихаилБоднарук
https://habr.com/ru/articles/1017652/
#руководитель_предприятия #руководитель_и_команда #руководитель #руководитель_проектов
-
«Бинго начинающего руководителя»: ошибки, которых можно избежать при переходе в менеджмент
Вчера — ведущий специалист, сегодня — руководитель центра компетенций из 15 человек. Именно так, в один день, казалось мне, все и произошло. На самом деле, почти полгода я активно перенимала дела уходящего руководителя и чувствовала себя идеально подготовленной к новой роли. Но пока не проживешь лично, руководителем не станешь, и первая же самостоятельная неделя обрушила на меня шквал задач, от которых голова пошла кругом. Не технических — с ними бы я справилась на раз-два. А тех, с которыми я никогда не сталкивалась. Например, ведущий специалист, ключевой сотрудник на своем проекте, пришел с заявлением на увольнение. И я поняла, что на практике не знаю, ни как удерживать, ни как искать замену, ни как правильно проконтролировать передачу дел. С той первой проблемы пошел настоящий шквал. Каждый день приносил новый вызов, к которому я не знала, как подступиться. Их было так много, и они были такими разными, что мы с HR-директором (Маша, привет!) в шутку завели игру «Бинго начинающего руководителя». Каждый раз, когда я приходила к ней на встречу 1-1 она начинала ее с вопроса: «Ну что, какой пункт бинго ты выбила сегодня?» Спустя два года центр компетенций вырос до 22 человек и, оглядываясь назад, я ясно вижу, что могла бы сделать иначе, какие пункты бинго можно было бы не выбивать. Об этом будет моя статья. Дисклеймер: нижеописанные советы не являются истиной в последней инстанции, но могут быть полезны людям, находящимся на аналогичном этапе своего карьерного пути.
https://habr.com/ru/companies/korus_consulting/articles/978570/
#управление_людьми #управление_командой #управление_проектами_и_командой #руководитель #руководитель_проекта #руководитель_проектов #руководитель_в_ит #команда #менеджмент_в_it #менеджмент
-
Три роли руководителя: Родитель, Ребенок, Взрослый
Руководителю важно выбрать правильную роль, иначе его личная эффективность, а значит и вся эффективность бизнеса будет под вопросом. Ролевые модели руководителя. Любая компания, любой бизнес - это всегда выражение личности ее основателя, ее руководителя, того, кто определяет, как существует эта компания, какие правила в ней приняты. Именно поэтому, когда мы пытаемся понять что происходит в компании, почему она успешна или нет, надо смотреть не на экономические показатели - они являются лишь следствием, но не причиной, а на то, как ведет себя ее руководитель, ведь именно от стиля поведения руководителя зависит и стиль поведения сотрудников, а, следовательно, их способность эффективно работать. И да, деньги любой компании приносят ТОЛЬКО сотрудники, а не руководитель, как ошибочно думают некоторые управленцы. Но в то же время именно Руководитель своими действиями создает систему, при которой сотрудники приносят или не приносят деньги компании, именно поэтому так велика роль Руководителя в деятельности компании и поэтому они больше получают, а не потому, что так принято. Чтобы понять, что способствует желанию сотрудников приносить деньги компании, важно разобраться в том, какие основные типы руководителей бывают, и к каким результатам деятельности сотрудников приводят действия каждого типа руководителя. Я взял типологию Эрика Берна и его три эго-состояния личности «Родитель», «Ребенок», «Взрослый» и несколько адаптировал ее к практике управления. Почему именно эту модель я использую? По одной простой причине, она проста (я не верю в практическую ценность и применимость сложных конструкций) и дает много для понимания реальности, при этом эта модель позволяет видеть не только стиль поведения руководителя, но и как этот стиль влияет на модели поведения сотрудников. При этом важно понимать, что эго-состояние не является чем-то неизменным, это всего лишь модель поведения конкретного человека в конкретный момент времени в конкретных условиях. Поэтому любое эго- состояние можно изменить, и тут важно только желание человека. Итак, начнем, чтобы понять эти три эго-состояния важно дать им определения и, главное, критерии, по которым их можно определить. Самым главным критерием, который определяет эго-состояние это Ответственность, то есть, какую долю ответственности руководитель позволяет сотрудникам.
https://habr.com/ru/articles/966632/
#руководитель_проекта #руководитель_проектов #руководитель_и_команда #ролевая_модель #лидерство #команда
-
Как я добилась смены должности и при чем тут философия По из Кунг-Фу Панды
Когда я задумалась о карьере, философия По из «Кунг-Фу Панды» стала для меня настоящим открытием. Главный герой медвежонок По, столкнувшись с трудностями и неуверенностью, нашел в себе смелость и стремление к переменам. Этот подход вдохновил меня взглянуть на профессиональную жизнь под другим углом. В течение пяти лет я работала ведущим менеджером отдела продаж оборудования и в какой-то момент почувствовала, что застряла в рутине и не двигаюсь вперед как профессионал. Изменения были необходимы, но с чего начать? Впереди я поделюсь тем, как философия По вдохновила меня изменить распорядок дня, заняться саморазвитием и, наконец, преодолеть барьеры на пути к карьерному росту. Надеюсь, что мой опыт сможет помочь вам найти свои пути к трансформациям и новизне в профессиональной деятельности.
https://habr.com/ru/companies/rostelecom/articles/890428/
#менеджер_по_продажам #sales_manager #менеджер_проектов #руководитель_проектов #project_manager #карьера #карьера_в_it #поп_культуры #мультфильм #кови
-
Как делать ваши проекты Быстро, Качественно и Недорого?
Если вы руководитель проектов, то рано или поздно к вам придут и потребуют (не попросят, а именно потребуют) сделать Быстро, Качественно и Недорого. Если еще не приходили – вы просто не начали делать важные для вашей компании проекты. Практика показывает, что вы, как РП, можете даже не соглашаться на это, достаточно просто промолчать, чтобы все ваши заказчики по умолчанию решили, что проблем у вас нет и вы все сделаете хорошо . Проблема в том, что сделать все три пункта одновременно невозможно. Фраза «делаем быстро, качественно, недорого – выберите любые два» крылатая не просто так. Но как же быть, если от вас хотят невозможного а другой работы нет? О том, как это сделать – ниже.
https://habr.com/ru/articles/836588/
#управление_проектом #решение_конфликтов #быстро_качественно_и_недорого #счастливый_РП #руководитель_проектов #менеджер_проектов #project_manager
-
Личная эффективность руководителя. Создание личного «Голубого океана»
У большинства руководителей есть три основные проблемы, которые мешают им стать по-настоящему эффективными и успешными руководителями. Первая - это неспособность правильно и, главное, вовремя увольнять «плохих» сотрудников, что приводит к бесконечному стрессу как самого руководителя, так и к демотивации остальных сотрудников, которые видят, что «зло» ненаказуемо, а значит и обесценивается их хорошая работа. Обычно руководитель либо до последнего оттягивает увольнение такого сотрудника и тогда увольнение больше напоминает скандал (из-за долго сдерживаемых эмоций), либо делает это через посредников – отдел кадров. За таким поведением, часто стоит желание быть хорошим. Глубоко личностно понятное желание, но не имеющее никакого отношения к компетенции руководителя. Вторая проблема - это неумение делегировать полномочия. И даже если делегирование происходит, то это делегирование исполнения, но не как не делегирование управления. Этот феномен, который можно назвать «комплексом пенсионера» основан на желании руководителя, чувствовать свою значимость: без меня ничего не происходит! Да, такой руководитель проводит почти всю свою жизнь на работе, и в его отсутствие ничто не работает, поэтому ему и отдыхать некогда. Все завязано на нем. Знакомо? Конечно, приятно ощущать свою значимость, но неужели работа это все, что есть в жизни?! И наконец, третья проблема, которая, вероятно, является первоосновой всех проблем - это неспособность руководителя признать свои ошибки! Это поистине ужас для многих руководителей.
https://habr.com/ru/articles/941386/
#руководитель_проекта #руководитель_проектов #руководитель #руководитель_в_ит #руководитель_предприятия #руководитель_и_команда
-
Когда руководитель не руководитель. Синдром «Самого умного»
HRы, да и не только они часто задаются вопросом, можно ли вырастить из сотрудника Руководителя или это целиком природные задатки повлиять, на которые нельзя. Ответ на этот вопрос простой, проще чем может показаться на первый взгляд, в мире вообще, много простых ответов на казалось бы сложные вопросы. Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет. Это Главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и hrы думают «осчастливить» повышением до должности руководителя. Часто при выборе кадрового ресурса на повышение, среди критериев отбора резерва один из основных является, то насколько успешен кандидат как сотрудник и это является большой ошибкой. Хороший специалист и Хороший руководитель – это два разных человека! Конечно, бывает исключение, но это исключение только и подтверждает правило. Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя. Если руководитель, особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, это может являться мощным фактором неэффективности его как руководителя. Считающий себя специалистом-профессионалом руководитель, подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам уровнем профессионализма, ведь руководителю важно быть «Самым умным». Поэтому команда у такого руководителя слабая, неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного… Все процессы в компании завязана на Одной личности, все решения принимаются Одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только Одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки. Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки.
https://habr.com/ru/articles/933868/
#руководитель_проекта #руководитель #руководитель_проектов #руководитель_в_ит #руководитель_предприятия #руководитель_и_команда #команда_мечты
-
С чего начинать на новом месте (памятка для Руководителя проектов)
Каждый РП рано или поздно меняет работу. Вы уходите со старого места, где вы уже хорошо ориентируетесь, и приходите в неизвестность: - неизвестный проект с неизвестными рисками; - непонятный руководитель (при первом знакомстве он душка, но какой будет в реале?); - непонятные коллеги; - непонятный заказчик. Причем, как правило, проект, который вам отдают, уже несется на всех парах: команда пашет, заказчик чего-то хочет, у нового руководителя какие-то ожидания. И хорошо, если все так просто. А часто случается, что проект уже летит в бездну, бюджет израсходован, заказчик всех ненавидит, а руководство ждет от вас сдачи на следующей неделе (да, такие случаи тоже бывали 😊). Это очередная статья о том, чего не рассказывают на курсах РП: о тех самых софт-скиллах, которые потребуются Руководителю проектов с самого первого дня работы. Если вам интересны такие истории, читайте другие мои статьи на Хабре и подписывайтесь на мой ТГ канал " Морковка спереди, морковка сзади ". Выглядит так, что РП, выходящий на новую работу, как пассажир, который пытается запрыгнуть в поезд на ходу, чтобы потом добраться до головы состава и начать им управлять. И чем быстрее летит поезд – тем сложнее в него запрыгнуть. Ну и на все про все у вас примерно 2 недели. 4 от силы, если место ванильное, и поезд еще не разогнался. Как не свернуть шею и не попасть под колеса на этом славном пути – по пунктам ниже
https://habr.com/ru/articles/851446/
#руководитель_проекта #руководитель_проектов #с_чего_начинать_проект #менеджер_проекта #менеджер_продукта
-
Какие бывают Руководители проектов в разных компаниях
Куда можно пойти поработать, если вы – Руководитель проектов? Есть много сладких названий: Яндекс, Тинькоф, Сбер, Авито, ВК. Есть еще Газ-Нефть-Полиметал-Тех-сырье компании, есть просто ИТ подразделения не ИТ компаний типа Магнита или Технониколь. Есть еще системные интеграторы Т1, IBS, Softline и так далее. Есть ли среди всей этой карусели отличия, и что вы получите, работая в каждой, кроме того что сможете сказать «Я работал в /Name/? Эта статья посвящена тому, чем работа Руководителя проектов буде отличаться в разных компаниях. Прочитав ее, вы сможете для себя понять, куда лучше пойти, чтобы получить тот опыт, который вы хотите получить, а куда лучше не ходить. Это очередная статья о том, чего не рассказывают на курсах РП: о навыках, которые потребуются Руководителю проектов с самого первого дня работы. Если вам интересны такие истории, читайте другие мои статьи на Хабре и подписывайтесь на мой ТГ канал " Морковка спереди, морковка сзади ". Статья не претендует на 100% знание истины (опыт у каждого свой), но основана на личном опыте автора, который поработал во многих компаниях, прошел больше сотни собеседований сам и прособеседовал не менее нескольких сотен Руководителей проектов из разных компаний.
-
Как правильно разговаривать с вашим руководителем? (памятка Руководителю проектов
Под начало недели небольшая база по общению с руководителем. В целом, может касаться и заказчика, и спонсоров вашего проекта: то есть всех людей, от которых вам нужна помощь или решение проблем вашего проекта. Когда у вас проблемы на проекте, вам хочется прийти к руководителю, выговориться, пожаловаться, чтобы похвалили и сказали, что надо делать. И лучше, чтобы не по телефону, а лично. Если у вас такое было или есть (у меня было, знаю, о чем пишу), знайте: это нормальная человеческая реакция – в сложный момент хочется поддержки, выговориться, обняться и порыдать - но это непрофессиональная реакция. Вы не на сеансе у психолога, вы на работе. Здесь не платят за "послушать, обнять и принять". Вам придется научиться формулировать вашу проблему определенным образом, чтобы получать результат. Как это делать - под катом. Это очередная статья о том, чего не расскажут на курсах РП: о тех самых софт-скиллах, которые потребуются Руководителю проектов с самого первого дня работы. Если вам интересны такие истории, читайте другие мои статьи на Хабре и подписывайтесь на мой ТГ канал " Морковка спереди, морковка сзади ".
https://habr.com/ru/articles/850606/
#эскалация_руководителю #умение_эскалировать #правила_управления #управление_проектами #руководитель_проектов #менеджер_проектов
-
Успешный Руководитель проектов: Что за зверь и как им стать?
Это статья для тех, кто хочет стать Руководителем проектов или кто уже является Руководителем проектов. Ну и для всех остальных, кто сталкивается с ними чтобы понимать, что вам ждать от Руководителя проектов, когда вы его встретите, а чего ждать не стоит (и есть ли у РП волшебная палочка, которая позволяет взмахом выполнять все сроки и поднимать маржинальность проекта, или ее нет 😉).
https://habr.com/ru/articles/835486/
#руководитель_проекта #руководитель_проектов #менеджер_проектов #управление_проектами #управление_проектами_и_командой
-
Как составить бюджет ИТ-проекта?
Работая в разных компаниях на ИТ-проектах часто сталкиваюсь с тем, что в проектных командах отсутствует компетенция, благодаря которой можно быстро и безболезненно составить бюджет проекта и оценить, насколько вся эта затея будет рентабельна. Практически в любом бизнесе часто возникают проекты по внедрению информационных технологий. Подобные проекты могут казаться сложными, но понимание их объема, размеров бюджета и оценки возврата инвестиций (ROI) критически важны для успешной реализации проектов любой сложности и продолжительности. Так сложилось, что многим менеджерам необходимо уметь разбираться в бюджетировании, а понимание бюджетов даёт руководителю большую «бизнесовость», в этой статье пройдёмся по основам. Сегодня мы рассмотрим работу с бюджетами на примере такого проекта, как внедрение системы электронного документооборота. Что такое бюджет ИТ‑проекта? Бюджет ИТ‑проекта — это план расходов на разработку, внедрение и поддержку информационных технологий. Бюджет включает в себя прямые затраты на оборудование, программное обеспечение, услуги специалистов, но и ряд других расходов, которые крайне важно учитывать для полного понимания общей стоимости проекта внедрения ИТ‑систем.
https://habr.com/ru/articles/820965/
#руководитель_проектов #бюджет_итпроекта #project_management #budget #бюджет_проекта #инструменты_для_команды #инструменты_для_планирования
-
Заметки руководителя проекта: советы начинающим, факапы для бывалых
Привет, Хабр! Меня зовут Кристина Спирина, я руководитель проектов в IT. Сегодня мы пройдем по жизненному циклу проекта, на каждом этапе поговорим о важных моментах, о факапах, с которыми мы с командой сталкивались на практике, и о том, как мы их исправляли. В своей работе я опираюсь в основном на стандарт PMBOOK, но есть и другие альтернативные подходы к проектному управлению. В конце статьи я о них расскажу, а также дам информацию о том, с чего же начать свой путь в проектном управлении.
https://habr.com/ru/companies/inpglobal/articles/809777/
#управление_проектами #реестр_рисков #project_management #руководитель_проектов
-
Заказная разработка. Ищем баланс между добром и злом
Привет, Хабр! Меня зовут Кристина Спирина, я руководитель проектов в ИТ. Знаю, что выбор подрядчика для заказной ИТ-разработки может быть таким же коварным, как путь на Темную сторону Силы. Кажется, что все под контролем, но один неверный шаг — и проект рискует оказаться в хаосе. В этой статье мы разберем, с какими "имперскими" трудностями сталкиваются заказчики в ходе проектов, и как выбрать надежного "джедая" для успешной разработки.
https://habr.com/ru/companies/inpglobal/articles/838400/
#управление_проектами #project_management #руководитель_проектов #заказная_разработка
-
Сказ о том, как РП репликацию на Марии из зеркал состряпал…
Нежданно ни гадано, затеяли значит высшие "итишные" силы включить новые заморские очереди Кафка в уже выполненный на 4/3 проект и слава богу, что только для внешних взаимодействий и передачи всякой информации туды-сюды. Главный архитектор дал благословение и понеслось, да не туда, так как нести то некому это невиданное заморское чудо. Что делать, в обозримые сроки не впихнуть и перед боярами чин и обязательства не сдержать. Посидел РП, погоревал, да сдул пыль со знаний древних и ранее опробованных и тут понеслось.
https://habr.com/ru/articles/809539/
#SQL #руководитель_проектов #mariadb #репликация #репликация_базы_данных
-
Слово пацана (менеджерам и исполнителям посвящается)
Самое важное, что характеризует любого менеджера – это то, как он выдерживает собственные обещания. Не то, как он их дает, а то, как выдерживает. В зависимости от психологических особенностей и опыта работы, менеджеры бывают разных типов, прямо как на картинке. Причем менеджер - это любой человек, который дает слово. По моему любимому Адзизесу, менеджер - это не только то, кто управляет другими людьми, но вообще любой человек, который дает слово и потом отвечает за его исполнение. Короче - реальный пацан, независимо от занимаемой должности и половой принадлежности. Чем он управляет: одной задачей, целым проектом или портфелем проектов на миллиард – пофигу. Слово дал – иди делай, на тебя рассчитывают. Слово дать не можешь? Пойди еще подумай и дай, тебя набрали не для нытья, а для решения проблем. Это статья про базовый софтскилл который касается и менеджеров и исполнителей: про умение нести отвественность. Если вам интересна тема софтскиллов, читайте другие мои статьи на Хабре и подписывайтесь на мой ТГ канал " Морковка спереди, морковка сзади ".
https://habr.com/ru/articles/858376/
#четкий_пацан_ИТ #руководитель_проектов #обещания_руководителя_проектов #обещания_руководителя
-
«Ты во всем виноват» или про ответственность Руководителя проектов (Практические советы РП)
Для начинающих Руководителей проектов часто становится новостью, что у них не только новая звонкая должность (руководитель!), зарплата и премия, но и неприятная обязанность отвечать вообще за все неприятности на вверенном проекте. Эта статья – очередная из цикла статей о том, чего не говорят на курсах РП: о тех самых софт-скиллах, которые потребуются Руководителю проектов с самого первого дня работы. Если вам интересны такие истории - читайте другие мои статьи на Хабре и подписывайтесь на мой ТГ канал " Морковка спереди, морковка сзади ". То есть я теперь отвечаю не только за себя, но и за тех, кто, вроде бы, сам за себя отвечать должен: - сотрудник обещал сделать, и не сделал – крайний РП; - заказчик не сформулировал нормально требования, а теперь не хочет принимать работы – виноват РП; - руководитель ругается, что работы не сделаны в срок, хотя именно он месяц не согласовывал начало работ – виноват РП;
-
Для чего оркестру нужен дирижёр?
Думаю, наверняка многие задумывались, зачем музыкантам, которые знают свои ноты, которые знают, что и как играть, нужен человек, который машет палочкой? Давайте я коротко расскажу, какие функции выполняет дирижёр, а вы попробуете догадаться, какую аналогию я приведу в конце. Дирижёр в оркестре выполняет сразу несколько важных функций. Первая — руководство темпом и метром. Чтобы все музыканты вместе вступили, чтобы все играли в одном темпе и не расходились. Вторая - дирижёр показывает музыкантам время их вступления (например, после долгой паузы). Третья - дирижёр сообщает музыкантам динамику и громкость игры. Четвёртая - дирижёр отвечает за построение общей формы произведения. Одна и та же композиция у разных дирижёров может звучать по-разному. Фактически дирижёр отвечает за всё происходящее. Он вдохновляет музыкантов на эмоционально заряженное исполнение, помогает им почувствовать себя единым целым. Он — лидер, он — объединяющий интеллектуальный и эмоциональный центр. Догадались с кем я хочу сравнить дирижёра в корпоративном мире? Конечно же с руководителем проектов. Руководитель проектов, так же, как и дирижёр, сам не играет на инструментах. Результатом работы РП не является написанный код или разработанная документация. Однако, он как раз и отвечает за то, чтобы этот код появился в нужный момент, чтобы он соответствовал согласованной документации, чтобы аналитик вовремя сделал то, что он умеет, а разработчик не сидел без работы и так далее. Точно также, как и дирижёр, РП является лидером своей команды. Он тот, кто объединяет коллектив, поддерживает их эмоциональное состояние, мотивирует в трудные моменты.