#liderazgo — Public Fediverse posts

📰 Seis partidos preparan acto para Bachelet y buscan proyectar su liderazgo en la oposición
🔗 https://www.elmostrador.cl/noticias/pais/2026/09/29/seis-partidos-preparan-acto-para-bachelet-y-buscan-proyectar-su-liderazgo-en-la-oposicion/

#bachelet #oposicion #liderazgo #poder

📰 Seis partidos preparan acto para Bachelet y buscan proyectar su liderazgo en la oposición
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https://www.europesays.com/es/791205/ ‘Al cielo con ella’, una serie británica y el magazine ‘Cosas nuestras’ refuerzan la parrilla de La 1 #asaltar #britanica #cielo #Entertainment #Entretenimiento #ES #España #intento #liderazgo #magazine #parrilla #refuerzan #serie #Spain #TV

RE: https://mas.to/@fsinn/117326657169099828

Impresionado por el brillante discurso de Pedro Sánchez, presidente de España. Aboga por reformas basadas en la Carta de las Naciones Unidas y ofrece pautas para el desarrollo y la regulación de las redes sociales y la IA:
¡liderazgo y perspectivas positivas!

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#PedroSánchez #España #NacionesUnidas #ONU #RedesSociales #InteligenciaArtificial #Liderazgo #Regulación #FuturoDigital #Discurso

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Impresionado por el brillante discurso de Pedro Sánchez, presidente de España. Aboga por reformas basadas en la Carta de las Naciones Unidas y ofrece pautas para el desarrollo y la regulación de las redes sociales y la IA:
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#Internacional 🌏| Pudimos comprobar en la 81.ª Asamblea General de la ONU que el presidente de Estados Unidos recargó su perfil megalómano, los delirios de grandeza y una subjetividad marcada por su vanidad.

https://www.desdeabajo.info/otras-noticias/item/trump-el-huevo-de-la-serpiente-y-naciones-unidas.html

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#Derecha #Gobierno #Ideología #Liderazgo

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📰 Desbaratan banda narco liderada desde la cárcel de Puente Alto e incautan media tonelada de cocaína
🔗 https://www.biobiochile.cl/noticias/nacional/region-metropolitana/2026/09/22/desbaratan-banda-narco-liderada-desde-la-carcel-de-puente-alto-e-incautan-media-tonelada-de-cocaina.shtml

#bandanarco #carcelpuentealto #cocaina #liderazgo

#Internacional 🇺🇸 | El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, advirtió ayer a los críticos de la inteligencia artificial (IA) y de los centros de datos que no permitirá la “destrucción” de la industria.

https://www.desdeabajo.info/otras-noticias/item/trump-anuncia-que-creara-una-fuerza-de-ia-en-vez-de-frenarla.html

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#Futuro #Geopolítica #Imperios #Liderazgo

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Interview with Travis Kline, Chief Strategy Officer at Hero Experiences Group
“Once I understood (...) the memories and moments we could give people and families, I was hooked.”

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El debate público moderno: técnicas de preparación, ejecución y análisis

https://fed.brid.gy/r/https://vpitv.com/marketing/el-debate-publico-moderno-tecnicas-de-preparacion-ejecucion-y-analisis/

El liderazgo narrativo: cómo los líderes públicos construyen su voz y su credibilidad

https://fed.brid.gy/r/https://vpitv.com/marketing/el-liderazgo-narrativo-como-los-lideres-publicos-construyen-su-voz-y-su-credibilidad/

🧿 𝑱𝒖𝒅𝒚 𝑭𝒂𝒖𝒍𝒌𝒏𝒆𝒓 "𝑬𝒑𝒊𝒄 𝑺𝒚𝒔𝒕𝒆𝒎𝒔" 🧿

Vale unos 7.800 millones de dólares.
Nunca ha cobrado una sola acción para sí misma.
Y ha prometido donar el 99 % de su fortuna.

Se llama Judy Faulkner.
Pero su historia no trata realmente de dinero.

Hace años les preguntó a sus hijos qué era lo que más necesitaban de ella.
Ellos respondieron lo que cualquiera diría: comida, dinero, seguridad.
Ella negó con la cabeza.

“No”, les dijo. “Necesitáis raíces y alas”.

Raíces para mantener los pies en la tierra.
Alas para poder volar por vuestra cuenta.

Aquella idea, sencilla y casi doméstica, terminó definiendo su manera de vivir… y también de hacer empresa.

Porque Judy Faulkner no empezó con miles de millones.
Empezó en un sótano en Madison, Wisconsin, a finales de los años setenta.
En 1979 reunió unos 70.000 dólares prestados por amigos y familiares, contrató a dos empleados a tiempo parcial y comenzó a programar en un ordenador que ella misma utilizaba para desarrollar el software.

De aquel pequeño proyecto nació Epic Systems.

Su idea era simple, pero en aquel momento parecía casi utópica: la información médica debía seguir al paciente.
Hoy lo vemos normal, pero durante décadas los historiales estaban repartidos entre carpetas, archivadores y sistemas que no se hablaban entre sí.
Cuando alguien cambiaba de hospital o de ciudad, muchas veces su historial se quedaba atrás.

Los médicos tenían que tratar a los pacientes sin ver el cuadro completo.

Hubo un caso que convirtió esa idea en algo personal.
El marido de Judy era pediatra y había atendido durante años a una niña.
Cuando la familia se mudó a otra ciudad, su historial médico no viajó con ella.
Poco después enfermó gravemente.
Los nuevos médicos no tenían la información necesaria.
Cuando lograron reconstruir parte de su historial… ya era demasiado tarde.

La niña murió.

Al día siguiente Judy volvió al sótano y siguió trabajando.
Si dependía de ella, aquello no volvería a pasar.

Con el tiempo aquella pequeña empresa empezó a crecer.
Y siguió creciendo.
Hoy los sistemas de Epic gestionan historiales médicos de más de 325 millones de pacientes y más de la mitad de las camas hospitalarias de atención aguda en Estados Unidos dependen de su tecnología.

Pero Judy tomó una decisión poco habitual en el mundo tecnológico: nunca vendió la empresa.
Nunca la sacó a bolsa.
Nunca aceptó capital de riesgo.

Quería que Epic pudiera tomar decisiones pensando en médicos y pacientes, no en accionistas ni en resultados trimestrales.
Una vez lo explicó con una pregunta bastante directa: “¿Por qué dejar que te posean personas cuyo principal interés es la rentabilidad financiera?”

Mientras otros fundadores tecnológicos perseguían ventas multimillonarias, titulares o nuevas startups, ella siguió centrada en construir sistemas que duraran décadas.

Hoy, con más de ochenta años, sigue yendo a trabajar cada día al enorme campus de Epic en Wisconsin, un lugar curioso lleno de edificios inspirados en cuentos, fantasía e imaginación.
Un ejecutivo dijo una vez que trabajar con ella era como ver una mezcla entre Bill Gates y Willy Wonka.

Pero la parte más llamativa de su historia llegó cuando el dinero ya estaba ahí.

Judy firmó el compromiso filantrópico conocido como The Giving Pledge, impulsado por Bill Gates y Warren Buffett, mediante el cual algunos de los multimillonarios del mundo prometen donar la mayor parte de su fortuna.

Luego decidió ir aún más lejos.

Se comprometió a donar el 99 % de todo lo que posee durante su vida.

En 2019 ella y su esposo crearon la Roots & Wings Foundation, llamada así precisamente por aquella conversación con sus hijos.

La idea sigue siendo la misma.

Raíces: comida, vivienda, educación, atención médica.
Alas: oportunidades reales para que las personas puedan salir adelante.

Desde entonces la fundación ha donado decenas de millones de dólares cada año a organizaciones sociales, y el objetivo es alcanzar 100 millones anuales.
Para hacerlo, Judy está vendiendo acciones de Epic… de vuelta a su propia empresa, y ese dinero se destina directamente a proyectos sociales.

Nunca lo ha retirado para beneficio personal.

En una época en la que la riqueza suele exhibirse, Judy Faulkner eligió otra cosa.
Construyó una empresa que mejora la atención médica de cientos de millones de personas.
La mantuvo independiente para proteger su propósito.
Y cuando llegó la fortuna, decidió usarla como una responsabilidad.

Hace años dijo que sus hijos necesitaban raíces y alas.

Ahora intenta que millones de personas más puedan tener ambas cosas.

No porque esté obligada.

Simplemente porque cree que la riqueza, bien utilizada, puede convertirse en algo bastante poco común: una forma de cuidar a otros.

▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣▣

#historia #historiasreales #judyfaulkner #epicsystems #filantropia #tecnologia #curiosidadeshistoricas #liderazgo #historiasqueinspiran #ecosdelpasado

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Vale unos 7.800 millones de dólares.
Nunca ha cobrado una sola acción para sí misma.
Y ha prometido donar el 99 % de su fortuna.

Se llama Judy Faulkner.
Pero su historia no trata realmente de dinero.

Hace años les preguntó a sus hijos qué era lo que más necesitaban de ella.
Ellos respondieron lo que cualquiera diría: comida, dinero, seguridad.
Ella negó con la cabeza.

“No”, les dijo. “Necesitáis raíces y alas”.

Raíces para mantener los pies en la tierra.
Alas para poder volar por vuestra cuenta.

Aquella idea, sencilla y casi doméstica, terminó definiendo su manera de vivir… y también de hacer empresa.

Porque Judy Faulkner no empezó con miles de millones.
Empezó en un sótano en Madison, Wisconsin, a finales de los años setenta.
En 1979 reunió unos 70.000 dólares prestados por amigos y familiares, contrató a dos empleados a tiempo parcial y comenzó a programar en un ordenador que ella misma utilizaba para desarrollar el software.

De aquel pequeño proyecto nació Epic Systems.

Su idea era simple, pero en aquel momento parecía casi utópica: la información médica debía seguir al paciente.
Hoy lo vemos normal, pero durante décadas los historiales estaban repartidos entre carpetas, archivadores y sistemas que no se hablaban entre sí.
Cuando alguien cambiaba de hospital o de ciudad, muchas veces su historial se quedaba atrás.

Los médicos tenían que tratar a los pacientes sin ver el cuadro completo.

Hubo un caso que convirtió esa idea en algo personal.
El marido de Judy era pediatra y había atendido durante años a una niña.
Cuando la familia se mudó a otra ciudad, su historial médico no viajó con ella.
Poco después enfermó gravemente.
Los nuevos médicos no tenían la información necesaria.
Cuando lograron reconstruir parte de su historial… ya era demasiado tarde.

La niña murió.

Al día siguiente Judy volvió al sótano y siguió trabajando.
Si dependía de ella, aquello no volvería a pasar.

Con el tiempo aquella pequeña empresa empezó a crecer.
Y siguió creciendo.
Hoy los sistemas de Epic gestionan historiales médicos de más de 325 millones de pacientes y más de la mitad de las camas hospitalarias de atención aguda en Estados Unidos dependen de su tecnología.

Pero Judy tomó una decisión poco habitual en el mundo tecnológico: nunca vendió la empresa.
Nunca la sacó a bolsa.
Nunca aceptó capital de riesgo.

Quería que Epic pudiera tomar decisiones pensando en médicos y pacientes, no en accionistas ni en resultados trimestrales.
Una vez lo explicó con una pregunta bastante directa: “¿Por qué dejar que te posean personas cuyo principal interés es la rentabilidad financiera?”

Mientras otros fundadores tecnológicos perseguían ventas multimillonarias, titulares o nuevas startups, ella siguió centrada en construir sistemas que duraran décadas.

Hoy, con más de ochenta años, sigue yendo a trabajar cada día al enorme campus de Epic en Wisconsin, un lugar curioso lleno de edificios inspirados en cuentos, fantasía e imaginación.
Un ejecutivo dijo una vez que trabajar con ella era como ver una mezcla entre Bill Gates y Willy Wonka.

Pero la parte más llamativa de su historia llegó cuando el dinero ya estaba ahí.

Judy firmó el compromiso filantrópico conocido como The Giving Pledge, impulsado por Bill Gates y Warren Buffett, mediante el cual algunos de los multimillonarios del mundo prometen donar la mayor parte de su fortuna.

Luego decidió ir aún más lejos.

Se comprometió a donar el 99 % de todo lo que posee durante su vida.

En 2019 ella y su esposo crearon la Roots & Wings Foundation, llamada así precisamente por aquella conversación con sus hijos.

La idea sigue siendo la misma.

Raíces: comida, vivienda, educación, atención médica.
Alas: oportunidades reales para que las personas puedan salir adelante.

Desde entonces la fundación ha donado decenas de millones de dólares cada año a organizaciones sociales, y el objetivo es alcanzar 100 millones anuales.
Para hacerlo, Judy está vendiendo acciones de Epic… de vuelta a su propia empresa, y ese dinero se destina directamente a proyectos sociales.

Nunca lo ha retirado para beneficio personal.

En una época en la que la riqueza suele exhibirse, Judy Faulkner eligió otra cosa.
Construyó una empresa que mejora la atención médica de cientos de millones de personas.
La mantuvo independiente para proteger su propósito.
Y cuando llegó la fortuna, decidió usarla como una responsabilidad.

Hace años dijo que sus hijos necesitaban raíces y alas.

Ahora intenta que millones de personas más puedan tener ambas cosas.

No porque esté obligada.

Simplemente porque cree que la riqueza, bien utilizada, puede convertirse en algo bastante poco común: una forma de cuidar a otros.

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Nunca ha cobrado una sola acción para sí misma.
Y ha prometido donar el 99 % de su fortuna.

Se llama Judy Faulkner.
Pero su historia no trata realmente de dinero.

Hace años les preguntó a sus hijos qué era lo que más necesitaban de ella.
Ellos respondieron lo que cualquiera diría: comida, dinero, seguridad.
Ella negó con la cabeza.

“No”, les dijo. “Necesitáis raíces y alas”.

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Alas para poder volar por vuestra cuenta.

Aquella idea, sencilla y casi doméstica, terminó definiendo su manera de vivir… y también de hacer empresa.

Porque Judy Faulkner no empezó con miles de millones.
Empezó en un sótano en Madison, Wisconsin, a finales de los años setenta.
En 1979 reunió unos 70.000 dólares prestados por amigos y familiares, contrató a dos empleados a tiempo parcial y comenzó a programar en un ordenador que ella misma utilizaba para desarrollar el software.

De aquel pequeño proyecto nació Epic Systems.

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Hoy lo vemos normal, pero durante décadas los historiales estaban repartidos entre carpetas, archivadores y sistemas que no se hablaban entre sí.
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Quería que Epic pudiera tomar decisiones pensando en médicos y pacientes, no en accionistas ni en resultados trimestrales.
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Mientras otros fundadores tecnológicos perseguían ventas multimillonarias, titulares o nuevas startups, ella siguió centrada en construir sistemas que duraran décadas.

Hoy, con más de ochenta años, sigue yendo a trabajar cada día al enorme campus de Epic en Wisconsin, un lugar curioso lleno de edificios inspirados en cuentos, fantasía e imaginación.
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En 2019 ella y su esposo crearon la Roots & Wings Foundation, llamada así precisamente por aquella conversación con sus hijos.

La idea sigue siendo la misma.

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Alas: oportunidades reales para que las personas puedan salir adelante.

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Para hacerlo, Judy está vendiendo acciones de Epic… de vuelta a su propia empresa, y ese dinero se destina directamente a proyectos sociales.

Nunca lo ha retirado para beneficio personal.

En una época en la que la riqueza suele exhibirse, Judy Faulkner eligió otra cosa.
Construyó una empresa que mejora la atención médica de cientos de millones de personas.
La mantuvo independiente para proteger su propósito.
Y cuando llegó la fortuna, decidió usarla como una responsabilidad.

Hace años dijo que sus hijos necesitaban raíces y alas.

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Judy firmó el compromiso filantrópico conocido como The Giving Pledge, impulsado por Bill Gates y Warren Buffett, mediante el cual algunos de los multimillonarios del mundo prometen donar la mayor parte de su fortuna.

Luego decidió ir aún más lejos.

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En 2019 ella y su esposo crearon la Roots & Wings Foundation, llamada así precisamente por aquella conversación con sus hijos.

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Ella negó con la cabeza.

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Porque Judy Faulkner no empezó con miles de millones.
Empezó en un sótano en Madison, Wisconsin, a finales de los años setenta.
En 1979 reunió unos 70.000 dólares prestados por amigos y familiares, contrató a dos empleados a tiempo parcial y comenzó a programar en un ordenador que ella misma utilizaba para desarrollar el software.

De aquel pequeño proyecto nació Epic Systems.

Su idea era simple, pero en aquel momento parecía casi utópica: la información médica debía seguir al paciente.
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La niña murió.

Al día siguiente Judy volvió al sótano y siguió trabajando.
Si dependía de ella, aquello no volvería a pasar.

Con el tiempo aquella pequeña empresa empezó a crecer.
Y siguió creciendo.
Hoy los sistemas de Epic gestionan historiales médicos de más de 325 millones de pacientes y más de la mitad de las camas hospitalarias de atención aguda en Estados Unidos dependen de su tecnología.

Pero Judy tomó una decisión poco habitual en el mundo tecnológico: nunca vendió la empresa.
Nunca la sacó a bolsa.
Nunca aceptó capital de riesgo.

Quería que Epic pudiera tomar decisiones pensando en médicos y pacientes, no en accionistas ni en resultados trimestrales.
Una vez lo explicó con una pregunta bastante directa: “¿Por qué dejar que te posean personas cuyo principal interés es la rentabilidad financiera?”

Mientras otros fundadores tecnológicos perseguían ventas multimillonarias, titulares o nuevas startups, ella siguió centrada en construir sistemas que duraran décadas.

Hoy, con más de ochenta años, sigue yendo a trabajar cada día al enorme campus de Epic en Wisconsin, un lugar curioso lleno de edificios inspirados en cuentos, fantasía e imaginación.
Un ejecutivo dijo una vez que trabajar con ella era como ver una mezcla entre Bill Gates y Willy Wonka.

Pero la parte más llamativa de su historia llegó cuando el dinero ya estaba ahí.

Judy firmó el compromiso filantrópico conocido como The Giving Pledge, impulsado por Bill Gates y Warren Buffett, mediante el cual algunos de los multimillonarios del mundo prometen donar la mayor parte de su fortuna.

Luego decidió ir aún más lejos.

Se comprometió a donar el 99 % de todo lo que posee durante su vida.

En 2019 ella y su esposo crearon la Roots & Wings Foundation, llamada así precisamente por aquella conversación con sus hijos.

La idea sigue siendo la misma.

Raíces: comida, vivienda, educación, atención médica.
Alas: oportunidades reales para que las personas puedan salir adelante.

Desde entonces la fundación ha donado decenas de millones de dólares cada año a organizaciones sociales, y el objetivo es alcanzar 100 millones anuales.
Para hacerlo, Judy está vendiendo acciones de Epic… de vuelta a su propia empresa, y ese dinero se destina directamente a proyectos sociales.

Nunca lo ha retirado para beneficio personal.

En una época en la que la riqueza suele exhibirse, Judy Faulkner eligió otra cosa.
Construyó una empresa que mejora la atención médica de cientos de millones de personas.
La mantuvo independiente para proteger su propósito.
Y cuando llegó la fortuna, decidió usarla como una responsabilidad.

Hace años dijo que sus hijos necesitaban raíces y alas.

Ahora intenta que millones de personas más puedan tener ambas cosas.

No porque esté obligada.

Simplemente porque cree que la riqueza, bien utilizada, puede convertirse en algo bastante poco común: una forma de cuidar a otros.

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Cumbre Mundial de Comunicación Política reunirá en la Cdmx a especialistas de 25 países

La XXV Cumbre Mundial de Comunicación Política se realizará del 24 al 26 de noviembre en Cdmx, con más de 250 conferencias sobre campañas, gobiernos, inteligencia artificial, medios y nuevas audiencias.

Por Deyanira Vázquez | Reportera                                        

La XXV Cumbre Mundial de Comunicación Política reunirá del 24 al 26 de noviembre en la ciudad de México (Cdmx) a especialistas, consultores, dirigentes, académicos y comunicadores de distintos países para analizar la transformación de las campañas, los gobiernos y la relación entre política y ciudadanía.

El encuentro tendrá como sede el Hotel Sheraton María Isabel y contará con más de 250 conferencias, distribuidas en seis salas, de acuerdo con la organización. La agenda abordará comunicación política, estrategia electoral, inteligencia artificial, medios, opinión pública, redes sociales, políticas públicas y libertad de expresión.

La edición número 25 se plantea como un espacio de intercambio entre participantes con distintas posiciones políticas e ideológicas. Daniel Ivoskus, presidente de la Cumbre Mundial de Comunicación Política, señaló durante la presentación del encuentro que la pluralidad constituye uno de los principios centrales de la reunión.

Comunicación política ante nuevas audiencias

La Cumbre México 2026 se realizará en un escenario marcado por la transformación tecnológica, la fragmentación de las audiencias y los cambios en la manera en que ciudadanos, gobiernos y dirigentes se relacionan.

Uno de los principales desafíos será analizar cómo las nuevas herramientas digitales modifican la comunicación política sin sustituir elementos como la estrategia, el liderazgo y la construcción de confianza.

Ivoskus sostuvo que la disponibilidad de nuevas tecnologías ha ampliado la capacidad para difundir mensajes, pero también ha complicado la tarea de conseguir atención, credibilidad y confianza entre las audiencias.

La inteligencia artificial tendrá un papel relevante dentro de las discusiones, junto con las nuevas formas de liderazgo, la transformación de los electorados, la comunicación gubernamental, las campañas electorales y la relación entre medios y opinión pública.

Un encuentro con participantes de distintos países

La organización informó que la Cumbre reunirá representantes de más de 25 países y alrededor de 2 mil asistentes, además de más de 250 conferencistas. El programa contempla cinco grandes ejes: política y nuevas tecnologías; comunicación gubernamental; medios y opinión pública; jóvenes y política; y campañas electorales.

La sede será el Hotel Sheraton María Isabel, ubicado en Paseo de la Reforma, donde durante tres días se desarrollarán actividades simultáneas.

Con esta edición, Cdmx volverá a ser sede de la Cumbre Mundial de Comunicación Política, que busca mantener un espacio de diálogo entre profesionales vinculados con campañas, gobiernos, medios, academia y comunicación pública, sin establecer una posición política única como condición de participación. –sn–

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La ética del consultor de comunicación: principios, límites y responsabilidad profesional

https://fed.brid.gy/r/https://vpitv.com/marketing/la-etica-del-consultor-de-comunicacion-principios-limites-y-responsabilidad-profesional/

84% de los ticos cree que Chaves influye en las decisiones de Laura Fernández, revela el CIEP

Los primeros meses del Gobierno de Laura Fernández muestran una particularidad en la percepción ciudadana sobre el ejercicio del poder: una amplia mayoría considera que el expresidente Rodrigo Chaves mantiene influencia en las principales decisiones de la actual administración. El Centro de Investigación y Estudios Políticos (CIEP) de la Universidad de Costa Rica (UCR) denomina […]
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El arte de seguir avanzando: lo que me enseñó releer Nunca te pares

Hace poco volví a leer Nunca te pares, de Phil Knight. Esta vez lo leí más atento a las decisiones pequeñas que sostienen un proyecto grande.
Para mí, este libro nunca fue solo la historia de Nike. Es el relato de alguien que decide no seguir el camino que parecía lógico para su edad, su formación y su época. Knight no quería una vida marcada únicamente por horarios, estabilidad y expectativas ajenas. Quería probar otra ruta, aunque al comienzo esa ruta fuera incierta, pequeña y llena de riesgos. Cada vez que leo esa parte pienso en cuántas decisiones importantes se toman así: sin certeza, con una intuición que todavía no muestra hasta dónde puede llegar. Una idea naciente nunca revela desde el principio su tamaño futuro. Lo que empieza como una conversación o una venta desde el maletero de un auto puede convertirse, con trabajo y persistencia, en algo capaz de cambiar una industria completa.

La decisión de no seguir el camino obvio

A los 25 años cuesta saber con claridad qué se quiere hacer. La universidad ayuda a conocerse, pero al salir aparece una pregunta más difícil: cómo convertir una inquietud personal en una vida propia. En el caso de Knight, esa búsqueda tomó la forma de una idea de negocio: importar zapatillas deportivas de buena calidad desde Japón y venderlas en Estados Unidos.
Lo que más rescato de esta relectura es que Knight no parte como alguien lleno de certezas. Parte como alguien que observa, viaja, aprende y se atreve a vender. Recorrer el mundo le permite entender que existen diferentes estilos de vida y que lo que en un lugar parece normal, en otro puede ser una oportunidad. Ahí está una de las claves que más me quedó dando vueltas: muchos proyectos nacen cuando alguien conecta mundos que antes estaban separados.

Vender, negociar y construir confianza

El libro insiste en que emprender no consiste solo en tener una buena idea. También exige saber vender, venderse, negociar y elegir bien a los socios. Knight entendió que los negocios avanzan con relaciones de confianza, y esa idea es la que más se me quedó grabada esta vez. No basta con desear crecer: hay que convencer a proveedores, bancos, colaboradores y clientes de que vale la pena apostar por el proyecto.
Hay una frase del libro que resume esto mejor que cualquier explicación mía: «Confianza. Más que patrimonio neto, más que liquidez, eso es lo que un hombre necesita». La confianza aparece como una moneda previa al dinero. Para pedir crédito, atraer talento o sostener una alianza, primero hay que haber construido credibilidad.

Crecer antes de sentirse preparado

Otro aprendizaje que releí con más atención esta vez es el del crecimiento. Knight fue pionero en una forma de empresa que hoy parece normal, pero que en los años sesenta era arriesgada: crecer usando crédito mientras la demanda lo permitiera. No se trataba de esperar a tener todo el capital en caja, sino de responder al mercado cuando el mercado pedía más producto.
Ese enfoque tiene algo incómodo y, a la vez, muy valioso: muchas veces hay que crecer antes de sentirse listo. La demanda, los pedidos y las oportunidades no siempre esperan a que uno tenga seguridad absoluta. Por eso el seguimiento de metas, la disciplina y la claridad al negociar se vuelven esenciales. Quien negocia debe saber qué quiere; de lo contrario, termina aceptando condiciones que debilitan el proyecto.

Innovar donde otros creen que no hace falta

Nike creció porque no aceptó la idea de que el calzado deportivo ya estaba resuelto. Knight y su equipo vieron espacio para experimentar, mejorar el producto e incorporar tecnología en un campo donde muchos pensaban que la innovación no era necesaria. Esa es, para mí, una de las grandes lecciones del libro: siempre hay espacio para hacer algo mejor, incluso en terrenos que parecen maduros.
Hay una frase que dialoga muy bien con esta historia y que anoté de nuevo en esta lectura: el que mueve una montaña empieza por llevarse piedras pequeñas. Nike no nació como un gigante. Nació como una suma de pasos pequeños: una idea, un viaje, una importación, una venta, una negociación, una mejora de producto. La montaña se movió porque alguien aceptó cargar una piedra a la vez.

Liderar una empresa pequeña

El libro también muestra algo que suelo olvidar cuando pienso en historias de éxito: una empresa nace con pocas personas y muchas carencias. Knight no pudo dedicarse por completo a la compañía desde el primer día. Mantuvo un trabajo fijo durante años, hasta que el negocio pudo sostener un sueldo para su gerente fundador. Esa espera me recuerda algo que vale la pena repetirse: emprender no siempre es abandonar todo de inmediato; a veces es construir con paciencia hasta que el proyecto pueda sostenerse por sí solo.
A medida que la empresa crece, el liderazgo también cambia. Ya no se trata solo de vender más, sino de encontrar a las personas adecuadas, motivarlas y cuidar el modo en que se trabaja con ellas. Los primeros colaboradores de Nike formaron un grupo de inconformistas y luchadores, unidos por un objetivo común y por la fe en el espíritu del deporte, y esa dimensión humana es la que más disfruto cada vez que vuelvo al libro.

Una historia desordenada, honesta y útil

Nunca te pares no presenta el éxito como una línea recta. Lo muestra como algo desordenado, precario y lleno de errores, y por eso lo sigo releyendo. Knight no escribe para dar una clase de negocios, sino para contar con honestidad cómo se construyó una empresa desde la incertidumbre, los préstamos, los viajes, las tensiones y las decisiones difíciles.
Todo comenzó con 50 dólares y una idea sencilla: importar calzado deportivo económico y de calidad desde Japón. En el primer año, vendiendo zapatillas desde el maletero de su coche, Knight logró facturar 8.000 dólares. Décadas después, Nike se transformó en una marca global, con un logotipo reconocido en todo el mundo y ventas de miles de millones de dólares.
Pero cada vez que cierro el libro confirmo que su verdadero valor no está en el tamaño final de Nike, sino en ver cómo una idea se vuelve empresa, cómo una empresa se vuelve equipo y cómo un equipo puede cambiar los cánones de una industria. También está en entender que los negocios no son solo negocios. Como dice una de las frases que más repito de este libro: «si alguna vez se trata solo de negocios, significará que es uno muy malo».

Siempre es bueno releer

Releer Nunca te pares fue, otra vez, mirar el emprendimiento desde adentro: no como una fórmula perfecta, sino como una mezcla de deseo, riesgo, confianza, ventas, innovación y resistencia. Cada relectura me deja algo distinto, y esta vez me quedo con la idea de que una idea puede empezar pequeña, incluso frágil, y crecer si se la trabaja con obsesión y paciencia. También me recuerda que un proyecto debe nacer en un campo que uno conoce y ama, porque solo así es posible sostener el esfuerzo cuando aparecen los problemas.
En el fondo, este libro no solo cuenta la historia detrás de Nike. Cuenta cómo se construye algo grande antes de saber que será grande. Y quizás por eso su título me sigue funcionando, cada vez que lo releo, como una orden y como una filosofía personal: nunca te pares.

Tu voto:

El arte de seguir avanzando: lo que me enseñó releer Nunca te pares

Hace poco volví a leer Nunca te pares, de Phil Knight. Esta vez lo leí más atento a las decisiones pequeñas que sostienen un proyecto grande.
Para mí, este libro nunca fue solo la historia de Nike. Es el relato de alguien que decide no seguir el camino que parecía lógico para su edad, su formación y su época. Knight no quería una vida marcada únicamente por horarios, estabilidad y expectativas ajenas. Quería probar otra ruta, aunque al comienzo esa ruta fuera incierta, pequeña y llena de riesgos. Cada vez que leo esa parte pienso en cuántas decisiones importantes se toman así: sin certeza, con una intuición que todavía no muestra hasta dónde puede llegar. Una idea naciente nunca revela desde el principio su tamaño futuro. Lo que empieza como una conversación o una venta desde el maletero de un auto puede convertirse, con trabajo y persistencia, en algo capaz de cambiar una industria completa.

La decisión de no seguir el camino obvio

A los 25 años cuesta saber con claridad qué se quiere hacer. La universidad ayuda a conocerse, pero al salir aparece una pregunta más difícil: cómo convertir una inquietud personal en una vida propia. En el caso de Knight, esa búsqueda tomó la forma de una idea de negocio: importar zapatillas deportivas de buena calidad desde Japón y venderlas en Estados Unidos.
Lo que más rescato de esta relectura es que Knight no parte como alguien lleno de certezas. Parte como alguien que observa, viaja, aprende y se atreve a vender. Recorrer el mundo le permite entender que existen diferentes estilos de vida y que lo que en un lugar parece normal, en otro puede ser una oportunidad. Ahí está una de las claves que más me quedó dando vueltas: muchos proyectos nacen cuando alguien conecta mundos que antes estaban separados.

Vender, negociar y construir confianza

El libro insiste en que emprender no consiste solo en tener una buena idea. También exige saber vender, venderse, negociar y elegir bien a los socios. Knight entendió que los negocios avanzan con relaciones de confianza, y esa idea es la que más se me quedó grabada esta vez. No basta con desear crecer: hay que convencer a proveedores, bancos, colaboradores y clientes de que vale la pena apostar por el proyecto.
Hay una frase del libro que resume esto mejor que cualquier explicación mía: «Confianza. Más que patrimonio neto, más que liquidez, eso es lo que un hombre necesita». La confianza aparece como una moneda previa al dinero. Para pedir crédito, atraer talento o sostener una alianza, primero hay que haber construido credibilidad.

Crecer antes de sentirse preparado

Otro aprendizaje que releí con más atención esta vez es el del crecimiento. Knight fue pionero en una forma de empresa que hoy parece normal, pero que en los años sesenta era arriesgada: crecer usando crédito mientras la demanda lo permitiera. No se trataba de esperar a tener todo el capital en caja, sino de responder al mercado cuando el mercado pedía más producto.
Ese enfoque tiene algo incómodo y, a la vez, muy valioso: muchas veces hay que crecer antes de sentirse listo. La demanda, los pedidos y las oportunidades no siempre esperan a que uno tenga seguridad absoluta. Por eso el seguimiento de metas, la disciplina y la claridad al negociar se vuelven esenciales. Quien negocia debe saber qué quiere; de lo contrario, termina aceptando condiciones que debilitan el proyecto.

Innovar donde otros creen que no hace falta

Nike creció porque no aceptó la idea de que el calzado deportivo ya estaba resuelto. Knight y su equipo vieron espacio para experimentar, mejorar el producto e incorporar tecnología en un campo donde muchos pensaban que la innovación no era necesaria. Esa es, para mí, una de las grandes lecciones del libro: siempre hay espacio para hacer algo mejor, incluso en terrenos que parecen maduros.
Hay una frase que dialoga muy bien con esta historia y que anoté de nuevo en esta lectura: el que mueve una montaña empieza por llevarse piedras pequeñas. Nike no nació como un gigante. Nació como una suma de pasos pequeños: una idea, un viaje, una importación, una venta, una negociación, una mejora de producto. La montaña se movió porque alguien aceptó cargar una piedra a la vez.

Liderar una empresa pequeña

El libro también muestra algo que suelo olvidar cuando pienso en historias de éxito: una empresa nace con pocas personas y muchas carencias. Knight no pudo dedicarse por completo a la compañía desde el primer día. Mantuvo un trabajo fijo durante años, hasta que el negocio pudo sostener un sueldo para su gerente fundador. Esa espera me recuerda algo que vale la pena repetirse: emprender no siempre es abandonar todo de inmediato; a veces es construir con paciencia hasta que el proyecto pueda sostenerse por sí solo.
A medida que la empresa crece, el liderazgo también cambia. Ya no se trata solo de vender más, sino de encontrar a las personas adecuadas, motivarlas y cuidar el modo en que se trabaja con ellas. Los primeros colaboradores de Nike formaron un grupo de inconformistas y luchadores, unidos por un objetivo común y por la fe en el espíritu del deporte, y esa dimensión humana es la que más disfruto cada vez que vuelvo al libro.

Una historia desordenada, honesta y útil

Nunca te pares no presenta el éxito como una línea recta. Lo muestra como algo desordenado, precario y lleno de errores, y por eso lo sigo releyendo. Knight no escribe para dar una clase de negocios, sino para contar con honestidad cómo se construyó una empresa desde la incertidumbre, los préstamos, los viajes, las tensiones y las decisiones difíciles.
Todo comenzó con 50 dólares y una idea sencilla: importar calzado deportivo económico y de calidad desde Japón. En el primer año, vendiendo zapatillas desde el maletero de su coche, Knight logró facturar 8.000 dólares. Décadas después, Nike se transformó en una marca global, con un logotipo reconocido en todo el mundo y ventas de miles de millones de dólares.
Pero cada vez que cierro el libro confirmo que su verdadero valor no está en el tamaño final de Nike, sino en ver cómo una idea se vuelve empresa, cómo una empresa se vuelve equipo y cómo un equipo puede cambiar los cánones de una industria. También está en entender que los negocios no son solo negocios. Como dice una de las frases que más repito de este libro: «si alguna vez se trata solo de negocios, significará que es uno muy malo».

Siempre es bueno releer

Releer Nunca te pares fue, otra vez, mirar el emprendimiento desde adentro: no como una fórmula perfecta, sino como una mezcla de deseo, riesgo, confianza, ventas, innovación y resistencia. Cada relectura me deja algo distinto, y esta vez me quedo con la idea de que una idea puede empezar pequeña, incluso frágil, y crecer si se la trabaja con obsesión y paciencia. También me recuerda que un proyecto debe nacer en un campo que uno conoce y ama, porque solo así es posible sostener el esfuerzo cuando aparecen los problemas.
En el fondo, este libro no solo cuenta la historia detrás de Nike. Cuenta cómo se construye algo grande antes de saber que será grande. Y quizás por eso su título me sigue funcionando, cada vez que lo releo, como una orden y como una filosofía personal: nunca te pares.

Tu voto:

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Hace poco volví a leer Nunca te pares, de Phil Knight. Esta vez lo leí más atento a las decisiones pequeñas que sostienen un proyecto grande.
Para mí, este libro nunca fue solo la historia de Nike. Es el relato de alguien que decide no seguir el camino que parecía lógico para su edad, su formación y su época. Knight no quería una vida marcada únicamente por horarios, estabilidad y expectativas ajenas. Quería probar otra ruta, aunque al comienzo esa ruta fuera incierta, pequeña y llena de riesgos. Cada vez que leo esa parte pienso en cuántas decisiones importantes se toman así: sin certeza, con una intuición que todavía no muestra hasta dónde puede llegar. Una idea naciente nunca revela desde el principio su tamaño futuro. Lo que empieza como una conversación o una venta desde el maletero de un auto puede convertirse, con trabajo y persistencia, en algo capaz de cambiar una industria completa.

La decisión de no seguir el camino obvio

A los 25 años cuesta saber con claridad qué se quiere hacer. La universidad ayuda a conocerse, pero al salir aparece una pregunta más difícil: cómo convertir una inquietud personal en una vida propia. En el caso de Knight, esa búsqueda tomó la forma de una idea de negocio: importar zapatillas deportivas de buena calidad desde Japón y venderlas en Estados Unidos.
Lo que más rescato de esta relectura es que Knight no parte como alguien lleno de certezas. Parte como alguien que observa, viaja, aprende y se atreve a vender. Recorrer el mundo le permite entender que existen diferentes estilos de vida y que lo que en un lugar parece normal, en otro puede ser una oportunidad. Ahí está una de las claves que más me quedó dando vueltas: muchos proyectos nacen cuando alguien conecta mundos que antes estaban separados.

Vender, negociar y construir confianza

El libro insiste en que emprender no consiste solo en tener una buena idea. También exige saber vender, venderse, negociar y elegir bien a los socios. Knight entendió que los negocios avanzan con relaciones de confianza, y esa idea es la que más se me quedó grabada esta vez. No basta con desear crecer: hay que convencer a proveedores, bancos, colaboradores y clientes de que vale la pena apostar por el proyecto.
Hay una frase del libro que resume esto mejor que cualquier explicación mía: «Confianza. Más que patrimonio neto, más que liquidez, eso es lo que un hombre necesita». La confianza aparece como una moneda previa al dinero. Para pedir crédito, atraer talento o sostener una alianza, primero hay que haber construido credibilidad.

Crecer antes de sentirse preparado

Otro aprendizaje que releí con más atención esta vez es el del crecimiento. Knight fue pionero en una forma de empresa que hoy parece normal, pero que en los años sesenta era arriesgada: crecer usando crédito mientras la demanda lo permitiera. No se trataba de esperar a tener todo el capital en caja, sino de responder al mercado cuando el mercado pedía más producto.
Ese enfoque tiene algo incómodo y, a la vez, muy valioso: muchas veces hay que crecer antes de sentirse listo. La demanda, los pedidos y las oportunidades no siempre esperan a que uno tenga seguridad absoluta. Por eso el seguimiento de metas, la disciplina y la claridad al negociar se vuelven esenciales. Quien negocia debe saber qué quiere; de lo contrario, termina aceptando condiciones que debilitan el proyecto.

Innovar donde otros creen que no hace falta

Nike creció porque no aceptó la idea de que el calzado deportivo ya estaba resuelto. Knight y su equipo vieron espacio para experimentar, mejorar el producto e incorporar tecnología en un campo donde muchos pensaban que la innovación no era necesaria. Esa es, para mí, una de las grandes lecciones del libro: siempre hay espacio para hacer algo mejor, incluso en terrenos que parecen maduros.
Hay una frase que dialoga muy bien con esta historia y que anoté de nuevo en esta lectura: el que mueve una montaña empieza por llevarse piedras pequeñas. Nike no nació como un gigante. Nació como una suma de pasos pequeños: una idea, un viaje, una importación, una venta, una negociación, una mejora de producto. La montaña se movió porque alguien aceptó cargar una piedra a la vez.

Liderar una empresa pequeña

El libro también muestra algo que suelo olvidar cuando pienso en historias de éxito: una empresa nace con pocas personas y muchas carencias. Knight no pudo dedicarse por completo a la compañía desde el primer día. Mantuvo un trabajo fijo durante años, hasta que el negocio pudo sostener un sueldo para su gerente fundador. Esa espera me recuerda algo que vale la pena repetirse: emprender no siempre es abandonar todo de inmediato; a veces es construir con paciencia hasta que el proyecto pueda sostenerse por sí solo.
A medida que la empresa crece, el liderazgo también cambia. Ya no se trata solo de vender más, sino de encontrar a las personas adecuadas, motivarlas y cuidar el modo en que se trabaja con ellas. Los primeros colaboradores de Nike formaron un grupo de inconformistas y luchadores, unidos por un objetivo común y por la fe en el espíritu del deporte, y esa dimensión humana es la que más disfruto cada vez que vuelvo al libro.

Una historia desordenada, honesta y útil

Nunca te pares no presenta el éxito como una línea recta. Lo muestra como algo desordenado, precario y lleno de errores, y por eso lo sigo releyendo. Knight no escribe para dar una clase de negocios, sino para contar con honestidad cómo se construyó una empresa desde la incertidumbre, los préstamos, los viajes, las tensiones y las decisiones difíciles.
Todo comenzó con 50 dólares y una idea sencilla: importar calzado deportivo económico y de calidad desde Japón. En el primer año, vendiendo zapatillas desde el maletero de su coche, Knight logró facturar 8.000 dólares. Décadas después, Nike se transformó en una marca global, con un logotipo reconocido en todo el mundo y ventas de miles de millones de dólares.
Pero cada vez que cierro el libro confirmo que su verdadero valor no está en el tamaño final de Nike, sino en ver cómo una idea se vuelve empresa, cómo una empresa se vuelve equipo y cómo un equipo puede cambiar los cánones de una industria. También está en entender que los negocios no son solo negocios. Como dice una de las frases que más repito de este libro: «si alguna vez se trata solo de negocios, significará que es uno muy malo».

Siempre es bueno releer

Releer Nunca te pares fue, otra vez, mirar el emprendimiento desde adentro: no como una fórmula perfecta, sino como una mezcla de deseo, riesgo, confianza, ventas, innovación y resistencia. Cada relectura me deja algo distinto, y esta vez me quedo con la idea de que una idea puede empezar pequeña, incluso frágil, y crecer si se la trabaja con obsesión y paciencia. También me recuerda que un proyecto debe nacer en un campo que uno conoce y ama, porque solo así es posible sostener el esfuerzo cuando aparecen los problemas.
En el fondo, este libro no solo cuenta la historia detrás de Nike. Cuenta cómo se construye algo grande antes de saber que será grande. Y quizás por eso su título me sigue funcionando, cada vez que lo releo, como una orden y como una filosofía personal: nunca te pares.

Tu voto:

El arte de seguir avanzando: lo que me enseñó releer Nunca te pares

Hace poco volví a leer Nunca te pares, de Phil Knight. Esta vez lo leí más atento a las decisiones pequeñas que sostienen un proyecto grande.
Para mí, este libro nunca fue solo la historia de Nike. Es el relato de alguien que decide no seguir el camino que parecía lógico para su edad, su formación y su época. Knight no quería una vida marcada únicamente por horarios, estabilidad y expectativas ajenas. Quería probar otra ruta, aunque al comienzo esa ruta fuera incierta, pequeña y llena de riesgos. Cada vez que leo esa parte pienso en cuántas decisiones importantes se toman así: sin certeza, con una intuición que todavía no muestra hasta dónde puede llegar. Una idea naciente nunca revela desde el principio su tamaño futuro. Lo que empieza como una conversación o una venta desde el maletero de un auto puede convertirse, con trabajo y persistencia, en algo capaz de cambiar una industria completa.

La decisión de no seguir el camino obvio

A los 25 años cuesta saber con claridad qué se quiere hacer. La universidad ayuda a conocerse, pero al salir aparece una pregunta más difícil: cómo convertir una inquietud personal en una vida propia. En el caso de Knight, esa búsqueda tomó la forma de una idea de negocio: importar zapatillas deportivas de buena calidad desde Japón y venderlas en Estados Unidos.
Lo que más rescato de esta relectura es que Knight no parte como alguien lleno de certezas. Parte como alguien que observa, viaja, aprende y se atreve a vender. Recorrer el mundo le permite entender que existen diferentes estilos de vida y que lo que en un lugar parece normal, en otro puede ser una oportunidad. Ahí está una de las claves que más me quedó dando vueltas: muchos proyectos nacen cuando alguien conecta mundos que antes estaban separados.

Vender, negociar y construir confianza

El libro insiste en que emprender no consiste solo en tener una buena idea. También exige saber vender, venderse, negociar y elegir bien a los socios. Knight entendió que los negocios avanzan con relaciones de confianza, y esa idea es la que más se me quedó grabada esta vez. No basta con desear crecer: hay que convencer a proveedores, bancos, colaboradores y clientes de que vale la pena apostar por el proyecto.
Hay una frase del libro que resume esto mejor que cualquier explicación mía: «Confianza. Más que patrimonio neto, más que liquidez, eso es lo que un hombre necesita». La confianza aparece como una moneda previa al dinero. Para pedir crédito, atraer talento o sostener una alianza, primero hay que haber construido credibilidad.

Crecer antes de sentirse preparado

Otro aprendizaje que releí con más atención esta vez es el del crecimiento. Knight fue pionero en una forma de empresa que hoy parece normal, pero que en los años sesenta era arriesgada: crecer usando crédito mientras la demanda lo permitiera. No se trataba de esperar a tener todo el capital en caja, sino de responder al mercado cuando el mercado pedía más producto.
Ese enfoque tiene algo incómodo y, a la vez, muy valioso: muchas veces hay que crecer antes de sentirse listo. La demanda, los pedidos y las oportunidades no siempre esperan a que uno tenga seguridad absoluta. Por eso el seguimiento de metas, la disciplina y la claridad al negociar se vuelven esenciales. Quien negocia debe saber qué quiere; de lo contrario, termina aceptando condiciones que debilitan el proyecto.

Innovar donde otros creen que no hace falta

Nike creció porque no aceptó la idea de que el calzado deportivo ya estaba resuelto. Knight y su equipo vieron espacio para experimentar, mejorar el producto e incorporar tecnología en un campo donde muchos pensaban que la innovación no era necesaria. Esa es, para mí, una de las grandes lecciones del libro: siempre hay espacio para hacer algo mejor, incluso en terrenos que parecen maduros.
Hay una frase que dialoga muy bien con esta historia y que anoté de nuevo en esta lectura: el que mueve una montaña empieza por llevarse piedras pequeñas. Nike no nació como un gigante. Nació como una suma de pasos pequeños: una idea, un viaje, una importación, una venta, una negociación, una mejora de producto. La montaña se movió porque alguien aceptó cargar una piedra a la vez.

Liderar una empresa pequeña

El libro también muestra algo que suelo olvidar cuando pienso en historias de éxito: una empresa nace con pocas personas y muchas carencias. Knight no pudo dedicarse por completo a la compañía desde el primer día. Mantuvo un trabajo fijo durante años, hasta que el negocio pudo sostener un sueldo para su gerente fundador. Esa espera me recuerda algo que vale la pena repetirse: emprender no siempre es abandonar todo de inmediato; a veces es construir con paciencia hasta que el proyecto pueda sostenerse por sí solo.
A medida que la empresa crece, el liderazgo también cambia. Ya no se trata solo de vender más, sino de encontrar a las personas adecuadas, motivarlas y cuidar el modo en que se trabaja con ellas. Los primeros colaboradores de Nike formaron un grupo de inconformistas y luchadores, unidos por un objetivo común y por la fe en el espíritu del deporte, y esa dimensión humana es la que más disfruto cada vez que vuelvo al libro.

Una historia desordenada, honesta y útil

Nunca te pares no presenta el éxito como una línea recta. Lo muestra como algo desordenado, precario y lleno de errores, y por eso lo sigo releyendo. Knight no escribe para dar una clase de negocios, sino para contar con honestidad cómo se construyó una empresa desde la incertidumbre, los préstamos, los viajes, las tensiones y las decisiones difíciles.
Todo comenzó con 50 dólares y una idea sencilla: importar calzado deportivo económico y de calidad desde Japón. En el primer año, vendiendo zapatillas desde el maletero de su coche, Knight logró facturar 8.000 dólares. Décadas después, Nike se transformó en una marca global, con un logotipo reconocido en todo el mundo y ventas de miles de millones de dólares.
Pero cada vez que cierro el libro confirmo que su verdadero valor no está en el tamaño final de Nike, sino en ver cómo una idea se vuelve empresa, cómo una empresa se vuelve equipo y cómo un equipo puede cambiar los cánones de una industria. También está en entender que los negocios no son solo negocios. Como dice una de las frases que más repito de este libro: «si alguna vez se trata solo de negocios, significará que es uno muy malo».

Siempre es bueno releer

Releer Nunca te pares fue, otra vez, mirar el emprendimiento desde adentro: no como una fórmula perfecta, sino como una mezcla de deseo, riesgo, confianza, ventas, innovación y resistencia. Cada relectura me deja algo distinto, y esta vez me quedo con la idea de que una idea puede empezar pequeña, incluso frágil, y crecer si se la trabaja con obsesión y paciencia. También me recuerda que un proyecto debe nacer en un campo que uno conoce y ama, porque solo así es posible sostener el esfuerzo cuando aparecen los problemas.
En el fondo, este libro no solo cuenta la historia detrás de Nike. Cuenta cómo se construye algo grande antes de saber que será grande. Y quizás por eso su título me sigue funcionando, cada vez que lo releo, como una orden y como una filosofía personal: nunca te pares.

Tu voto:

El arte de seguir avanzando: lo que me enseñó releer Nunca te pares

Hace poco volví a leer Nunca te pares, de Phil Knight. Esta vez lo leí más atento a las decisiones pequeñas que sostienen un proyecto grande.
Para mí, este libro nunca fue solo la historia de Nike. Es el relato de alguien que decide no seguir el camino que parecía lógico para su edad, su formación y su época. Knight no quería una vida marcada únicamente por horarios, estabilidad y expectativas ajenas. Quería probar otra ruta, aunque al comienzo esa ruta fuera incierta, pequeña y llena de riesgos. Cada vez que leo esa parte pienso en cuántas decisiones importantes se toman así: sin certeza, con una intuición que todavía no muestra hasta dónde puede llegar. Una idea naciente nunca revela desde el principio su tamaño futuro. Lo que empieza como una conversación o una venta desde el maletero de un auto puede convertirse, con trabajo y persistencia, en algo capaz de cambiar una industria completa.

La decisión de no seguir el camino obvio

A los 25 años cuesta saber con claridad qué se quiere hacer. La universidad ayuda a conocerse, pero al salir aparece una pregunta más difícil: cómo convertir una inquietud personal en una vida propia. En el caso de Knight, esa búsqueda tomó la forma de una idea de negocio: importar zapatillas deportivas de buena calidad desde Japón y venderlas en Estados Unidos.
Lo que más rescato de esta relectura es que Knight no parte como alguien lleno de certezas. Parte como alguien que observa, viaja, aprende y se atreve a vender. Recorrer el mundo le permite entender que existen diferentes estilos de vida y que lo que en un lugar parece normal, en otro puede ser una oportunidad. Ahí está una de las claves que más me quedó dando vueltas: muchos proyectos nacen cuando alguien conecta mundos que antes estaban separados.

Vender, negociar y construir confianza

El libro insiste en que emprender no consiste solo en tener una buena idea. También exige saber vender, venderse, negociar y elegir bien a los socios. Knight entendió que los negocios avanzan con relaciones de confianza, y esa idea es la que más se me quedó grabada esta vez. No basta con desear crecer: hay que convencer a proveedores, bancos, colaboradores y clientes de que vale la pena apostar por el proyecto.
Hay una frase del libro que resume esto mejor que cualquier explicación mía: «Confianza. Más que patrimonio neto, más que liquidez, eso es lo que un hombre necesita». La confianza aparece como una moneda previa al dinero. Para pedir crédito, atraer talento o sostener una alianza, primero hay que haber construido credibilidad.

Crecer antes de sentirse preparado

Otro aprendizaje que releí con más atención esta vez es el del crecimiento. Knight fue pionero en una forma de empresa que hoy parece normal, pero que en los años sesenta era arriesgada: crecer usando crédito mientras la demanda lo permitiera. No se trataba de esperar a tener todo el capital en caja, sino de responder al mercado cuando el mercado pedía más producto.
Ese enfoque tiene algo incómodo y, a la vez, muy valioso: muchas veces hay que crecer antes de sentirse listo. La demanda, los pedidos y las oportunidades no siempre esperan a que uno tenga seguridad absoluta. Por eso el seguimiento de metas, la disciplina y la claridad al negociar se vuelven esenciales. Quien negocia debe saber qué quiere; de lo contrario, termina aceptando condiciones que debilitan el proyecto.

Innovar donde otros creen que no hace falta

Nike creció porque no aceptó la idea de que el calzado deportivo ya estaba resuelto. Knight y su equipo vieron espacio para experimentar, mejorar el producto e incorporar tecnología en un campo donde muchos pensaban que la innovación no era necesaria. Esa es, para mí, una de las grandes lecciones del libro: siempre hay espacio para hacer algo mejor, incluso en terrenos que parecen maduros.
Hay una frase que dialoga muy bien con esta historia y que anoté de nuevo en esta lectura: el que mueve una montaña empieza por llevarse piedras pequeñas. Nike no nació como un gigante. Nació como una suma de pasos pequeños: una idea, un viaje, una importación, una venta, una negociación, una mejora de producto. La montaña se movió porque alguien aceptó cargar una piedra a la vez.

Liderar una empresa pequeña

El libro también muestra algo que suelo olvidar cuando pienso en historias de éxito: una empresa nace con pocas personas y muchas carencias. Knight no pudo dedicarse por completo a la compañía desde el primer día. Mantuvo un trabajo fijo durante años, hasta que el negocio pudo sostener un sueldo para su gerente fundador. Esa espera me recuerda algo que vale la pena repetirse: emprender no siempre es abandonar todo de inmediato; a veces es construir con paciencia hasta que el proyecto pueda sostenerse por sí solo.
A medida que la empresa crece, el liderazgo también cambia. Ya no se trata solo de vender más, sino de encontrar a las personas adecuadas, motivarlas y cuidar el modo en que se trabaja con ellas. Los primeros colaboradores de Nike formaron un grupo de inconformistas y luchadores, unidos por un objetivo común y por la fe en el espíritu del deporte, y esa dimensión humana es la que más disfruto cada vez que vuelvo al libro.

Una historia desordenada, honesta y útil

Nunca te pares no presenta el éxito como una línea recta. Lo muestra como algo desordenado, precario y lleno de errores, y por eso lo sigo releyendo. Knight no escribe para dar una clase de negocios, sino para contar con honestidad cómo se construyó una empresa desde la incertidumbre, los préstamos, los viajes, las tensiones y las decisiones difíciles.
Todo comenzó con 50 dólares y una idea sencilla: importar calzado deportivo económico y de calidad desde Japón. En el primer año, vendiendo zapatillas desde el maletero de su coche, Knight logró facturar 8.000 dólares. Décadas después, Nike se transformó en una marca global, con un logotipo reconocido en todo el mundo y ventas de miles de millones de dólares.
Pero cada vez que cierro el libro confirmo que su verdadero valor no está en el tamaño final de Nike, sino en ver cómo una idea se vuelve empresa, cómo una empresa se vuelve equipo y cómo un equipo puede cambiar los cánones de una industria. También está en entender que los negocios no son solo negocios. Como dice una de las frases que más repito de este libro: «si alguna vez se trata solo de negocios, significará que es uno muy malo».

Siempre es bueno releer

Releer Nunca te pares fue, otra vez, mirar el emprendimiento desde adentro: no como una fórmula perfecta, sino como una mezcla de deseo, riesgo, confianza, ventas, innovación y resistencia. Cada relectura me deja algo distinto, y esta vez me quedo con la idea de que una idea puede empezar pequeña, incluso frágil, y crecer si se la trabaja con obsesión y paciencia. También me recuerda que un proyecto debe nacer en un campo que uno conoce y ama, porque solo así es posible sostener el esfuerzo cuando aparecen los problemas.
En el fondo, este libro no solo cuenta la historia detrás de Nike. Cuenta cómo se construye algo grande antes de saber que será grande. Y quizás por eso su título me sigue funcionando, cada vez que lo releo, como una orden y como una filosofía personal: nunca te pares.

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Toda empresa tiene una cultura organizacional. La diferencia está en si la gestionas tú… o ella te gestiona a ti. 🏢

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📰 Michelle Bachelet sorprende al aborda sus opciones de liderar la ONU: “Sé que no voy a ser Secretaria General”
🔗 https://www.theclinic.cl/2026/09/03/michelle-bachelet-aborda-su-candidatura-para-liderar-la-onu-se-que-no-voy-a-ser-secretaria-general/

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Apple anuncia relevo: Tim Cook deja la CEO el 1/9/2026 y será presidente ejecutivo. John Ternus asumirá como nuevo CEO, con foco en rediseño y avance en IA de cara al iPhone 18. https://aidoo.news/noticia/xBzjKw

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📰 El sorpresivo anuncio de Keir Starmer en Reino Unido: renuncia a su escaño con una sentida carta
🔗 https://www.biobiochile.cl/noticias/internacional/europa/2026/09/01/el-sorpresivo-anuncio-de-keir-starmer-en-reino-unido-renuncia-a-su-escano-con-una-sentida-carta.shtml

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https://www.europesays.com/es/738087/ Datos de Novartis en el Congreso ESC 2026 refuerzan su liderazgo cardiovascular  #abelacimab #Análisis #auricular #azalea #caracterizando #cardiovascular #congreso #datos #de novartis #episodios #ES #esc #España #Estudio #fibrilación #Health #hemorrágicos #incluyendo #liderazgo #nuevos #Pacientes #perfil #recurrentes #refuerzan #Salud #sangrado #seguiran #Spain #su #timi

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https://www.europesays.com/es/731295/ España e Italia vuelven a disputarse el liderazgo en el aceite de oliva: claves de la batalla por Deoleo #aceite #batalla #Business #claves #deoleo #disputarse #e #Economía #Economy #ES #España #Italia #liderazgo #oliva #Spain #vuelven

https://www.europesays.com/es/729925/ Audiencias TV lunes 24 de agosto El ‘Grand Prix’ (10.7%) cae a mínimo en su primera semifinal en RTVE y pone en bandeja el liderazgo a ‘En tierra lejana’ #bandeja #cae #Entertainment #Entretenimiento #ES #España #grand #lejana #liderazgo #Lunes24Agosto2026 #minimo #pone #primera #prix #rtve #semifinal #Spain #TIERRA #TV

📰 Por segundo año consecutivo: Netprovider es reconocido como líder en servicios de ciberseguridad
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📰 Vodanovic vs. Sichel: el duelo municipal de los dos liderazgos mejor evaluados y sus recetas para proyectarse políticamente
🔗 https://www.theclinic.cl/2026/08/23/vodanovic-vs-sichel-el-duelo-municipal-de-los-dos-liderazgos-mejor-evaluados-y-sus-recetas-para-proyectarse-politicamente/

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Confundir a un jefe con un líder puede afectar el clima laboral y los resultados. Las habilidades socioemocionales son cada vez más necesarias para construir equipos capaces de adaptarse y enfrentar conflictos. #Liderazgo

http://sociedad-noticias.com/2026/08/16/jefe-o-lider-la-diferencia-que-puede-definir-el-exito-de-un-equipo-de-trabajo/?utm_source=mastodon&utm_medium=jetpack_social

Jefe o líder, la diferencia que puede definir el éxito de un equipo de trabajo

Confundir autoridad con liderazgo puede afectar el clima laboral, las decisiones y los resultados. Mónica Musi Lechuga explica por qué las habilidades socioemocionales son fundamentales para construir equipos capaces de enfrentar el cambio.

Por Deyanira Vázquez | Reportera                                        

Confundir a un jefe con un líder puede convertirse en uno de los principales obstáculos para el funcionamiento de una organización, porque la autoridad basada en órdenes no necesariamente genera confianza, compromiso ni equipos capaces de sostener resultados, señaló Mónica Musi Lechuga, especialista en desarrollo humano, liderazgo y capacitación socioemocional.

La diferencia va más allá del lenguaje: mientras el jefe puede concentrar su función en supervisar, ordenar y controlar, el liderazgo requiere influir, acompañar, comunicar y generar condiciones para que las personas asuman responsabilidades.

En un entorno laboral marcado por cambios tecnológicos y nuevas formas de organización, las habilidades socioemocionales adquieren mayor relevancia. Comunicación, empatía, adaptabilidad, resiliencia, pensamiento crítico e inteligencia emocional se han convertido en capacidades necesarias para enfrentar conflictos, tomar decisiones y mantener cohesionados a los equipos.

La dimensión humana que las organizaciones suelen relegar

A partir de su experiencia con organismos empresariales, instituciones públicas y cuerpos de seguridad, Musi Lechuga identifica una constante: las organizaciones suelen concentrar buena parte de su capacitación en conocimientos técnicos, mientras dejan en segundo plano las herramientas necesarias para gestionar emociones y relaciones humanas.

Los trabajadores reciben preparación para ejecutar procesos, vender, operar equipos, responder ante determinadas situaciones o resolver problemas técnicos, pero no siempre cuentan con herramientas para comunicarse de manera asertiva, manejar presión o reconocer cómo su estado emocional influye en sus decisiones.

El problema es que ninguna empresa o institución funciona únicamente a partir de procedimientos. Detrás de cada proceso existen personas que enfrentan presiones económicas, familiares, sociales y profesionales.

Ignorar esa dimensión no elimina los problemas; puede hacer que permanezcan ocultos hasta convertirse en conflictos que afectan el desempeño y las relaciones dentro de los equipos.

¿Por qué importan las habilidades socioemocionales?

Las llamadas habilidades blandas dejaron de ser consideradas únicamente un complemento de la capacitación profesional. En organizaciones sometidas a transformaciones constantes, pueden determinar la capacidad de adaptación de los trabajadores y la manera en que enfrentan situaciones de presión.

La comunicación permite transmitir instrucciones y necesidades con mayor claridad; la empatía facilita comprender perspectivas distintas; la resiliencia ayuda a enfrentar situaciones adversas y el pensamiento crítico contribuye a evaluar alternativas antes de tomar decisiones.

La inteligencia emocional agrega otra dimensión: reconocer las propias emociones y comprender cómo pueden afectar la conducta frente a otras personas.

Para Musi Lechuga, estas competencias deben formar parte de la estrategia de desarrollo de las organizaciones que buscan resultados sostenibles.

Inteligencia artificial aumenta el valor de las capacidades humanas

La expansión de la inteligencia artificial (IA) también modifica el papel de las habilidades humanas dentro de las empresas.

A medida que determinadas tareas pueden automatizarse y algunos procesos se vuelven más eficientes mediante herramientas digitales, capacidades como la comunicación, el criterio, la colaboración, la creatividad, la empatía y la capacidad de resolver conflictos adquieren una importancia adicional.

La tecnología puede procesar información y ejecutar determinadas funciones, pero las organizaciones continúan dependiendo de personas capaces de interpretar escenarios, asumir responsabilidades, negociar diferencias y construir relaciones de confianza.

En ese contexto, el liderazgo enfrenta el reto de combinar conocimiento técnico con capacidades humanas.

Tomar decisiones también depende del estado emocional

La toma de decisiones constituye uno de los ámbitos en los que la dimensión socioemocional puede tener mayores efectos.

Una persona sometida durante largos periodos a desgaste, presión o falta de reconocimiento puede enfrentar mayores dificultades para analizar una situación con claridad y responder de manera adecuada.

Contar con herramientas para identificar lo que ocurre, regular las reacciones emocionales y actuar con mayor conciencia puede modificar la manera en que una persona enfrenta un problema.

Ese cambio no se limita al trabajador. Puede trasladarse al equipo mediante una comunicación más efectiva, menor confrontación y mejores condiciones para asumir responsabilidades.

El liderazgo del futuro será más humano

La evolución de las organizaciones plantea una transformación del concepto tradicional de liderazgo. La autoridad jerárquica por sí sola no garantiza equipos comprometidos ni resultados sostenibles.

El liderazgo requiere cada vez más capacidad para conducir conversaciones difíciles, gestionar conflictos, adaptarse a cambios, generar confianza y mantener la responsabilidad individual y colectiva.

Desde esta perspectiva, el desarrollo socioemocional no significa convertir los centros de trabajo en espacios terapéuticos, sino proporcionar herramientas prácticas para que las personas comprendan mejor sus reacciones, se relacionen de manera más efectiva y puedan desempeñar sus funciones con mayor claridad.

La pregunta para las organizaciones, bajo este enfoque, deja de ser únicamente cuánto cuesta capacitar en habilidades socioemocionales y comienza a ser cuánto puede costar no desarrollar esas capacidades. –sn–

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Empresas competirán por confianza en la era de la inteligencia artificial: estudio

El estudio The State of Communities 2026, elaborado por MUTUO, concluye que la confianza será la principal ventaja competitiva para las empresas en la era de la inteligencia artificial y revela el crecimiento estratégico de las comunidades en Iberoamérica.

Por Gabriela Díaz | Reportera                                           

La confianza se perfila como el principal activo para las empresas en la era de la inteligencia artificial, de acuerdo con el estudio The State of Communities 2026, presentado por MUTUO durante un encuentro que reunió a especialistas en negocios, marketing, comunicación y desarrollo de comunidades de distintos países de Iberoamérica.

La investigación, considerada la primera en documentar el estado de la industria de comunidades en la región, reúne información de 66 organizaciones de México, Brasil, Argentina, Colombia, España y Estados Unidos, las cuales representan a más de 500 mil personas. El reporte busca ofrecer datos comparables sobre una disciplina que hasta ahora había evolucionado sin métricas comunes para evaluar su impacto.

Los resultados muestran que las comunidades han dejado de ser una herramienta exclusivamente vinculada al marketing para convertirse en una capacidad estratégica para las organizaciones, especialmente en un entorno donde la inteligencia artificial facilita la generación de contenido, pero no sustituye las relaciones humanas.

Comunidades impulsan resultados de negocio

El estudio revela que el 65 por ciento de las organizaciones consultadas reporta un impacto verificable de sus comunidades en el desempeño del negocio, mientras que el 70 por ciento identifica una mayor retención de clientes o integrantes gracias a estas estrategias.

No obstante, únicamente el 11 por ciento mide formalmente indicadores como la tasa de abandono o churn, lo que refleja una diferencia entre la percepción de los beneficios y la capacidad de demostrar sus resultados mediante métricas.

La investigación también señala que uno de cada cinco responsables reconoce que administra una audiencia y no una comunidad consolidada.

En cuanto a las expectativas de los integrantes, el 74 por ciento busca establecer conexiones con otras personas y el 73 por ciento valora el sentido de pertenencia, factores que superan el interés por el contenido o el reconocimiento dentro de estos espacios.

Inteligencia artificial no reemplaza las relaciones humanas

El informe identifica que la inteligencia artificial ya forma parte de las operaciones de muchas organizaciones, aunque su utilización continúa enfocada principalmente en la creación de contenido.

Según los resultados, el 62 por ciento de los participantes emplea herramientas de inteligencia artificial para generar materiales, mientras que apenas el 9 por ciento las utiliza para fortalecer la interacción entre personas.

Además, el 42 por ciento de los líderes considera que la inteligencia artificial no permitirá disponer de más tiempo para fortalecer las relaciones humanas, percepción que resulta más marcada entre quienes hacen un uso más intensivo de esta tecnología.

El cofundador y director general de MUTUO, Santiago Espinosa, señaló que las organizaciones competirán cada vez menos por captar atención y más por generar confianza entre clientes, colaboradores e inversionistas, por lo que medir ese factor será determinante para evaluar el impacto real de las estrategias empresariales.

Crece el interés por los encuentros presenciales

Otro de los hallazgos del estudio muestra un renovado interés por las actividades presenciales.

El 82 por ciento de los líderes consultados reportó que sus comunidades solicitan más espacios físicos y menos interacción frente a pantallas, mientras que WhatsApp se consolida como la plataforma más utilizada para construir comunidades en Iberoamérica, al ser empleada por el 68 por ciento de las organizaciones participantes.

Por su parte, la cofundadora de MUTUO, Renata Soto, afirmó que el reporte busca aportar datos que permitan profesionalizar la gestión de comunidades y facilitar la toma de decisiones dentro de las organizaciones.

MUTUO anuncia cumbre para 2027

Como parte de esta iniciativa, MUTUO anunció que el proyecto evolucionará hacia The State of Communities Summit 2027, un encuentro especializado dirigido a líderes de comunidades en Iberoamérica, con el objetivo de impulsar el intercambio de experiencias y el desarrollo de metodologías para esta disciplina.

El estudio concluye que, en un escenario donde la inteligencia artificial vuelve más accesible la producción de contenido, la capacidad de construir confianza y fortalecer las relaciones entre personas será uno de los principales factores de competitividad para las empresas. –sn–

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Interview with Mahmoud Ghedjatti, theme park Lead Architect
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