home.social

#принятие_решений — Public Fediverse posts

Live and recent posts from across the Fediverse tagged #принятие_решений, aggregated by home.social.

fetched live
  1. [Перевод] Колокольчик для кошки или языком молоть — не дрова колоть

    Данный текст является переводом эссе Элиезера Юдковски « Cat-Belling Problems », опубликованного по результатам его дебатов с Джеффри Ирвингом, прошедших 3-7 августа на международной конференции ILIAD-2026 , посвященной теоретическим и математическим проблемам безопасности и контроля искусственного интеллекта.

    habr.com/ru/articles/1096710/

    #перевод #искусственный_интеллект #принятие_решений #дебаты #риски #юдковский #достоверность #суперинтеллект #алайнмент #юдковски

  2. Процесс работает, пока руководитель на месте. Ошибки управления через ручное вмешательство

    Команда знает, как выполнять работу, но без руководителя даже типовые задачи начинают зависать: некому подтвердить приоритет или разрешить следующий шаг. На примере трёх заявок разберём, какие ошибки в управлении создают такую зависимость и что изменить в процессе, чтобы решения не сходились к одному человеку. Проверить процессы

    habr.com/ru/companies/otus/art

    #бизнеспроцессы #управление_процессами #руководитель #делегирование #принятие_решений #управленческие_ошибки #распределение_ответственности #полномочия_сотрудников #приоритизация_задач #операционное_управление

  3. Почему мне не нужна команда из таких, как я

    Мне всегда было проще работать с людьми, которые думают примерно как я: сначала факты, потом варианты, потом решение. Проблема в том, что команда из таких людей может очень эффективно не замечать одно и то же. Я долго объяснял это себе через «цвета» DISC, пока не наткнулся на более полезную пару понятий - дивергентное и конвергентное мышление. И понял, что проблема часто не в людях, а в том, какой режим мышления команда включает в конкретный момент .

    habr.com/ru/articles/1086110/

    #менеджмент #дивергентное_мышление #конвергентное_мышление #принятие_решений #работа_в_команде #коммуникации #руководитель #командная_работа #управление_командой

  4. ИИ заберёт тексты и код. Но это никогда не было главной работой человека. Часть 2

    Во второй части серии разбираем, где проходят ограничения ИИ и почему технически корректное решение может не решить исходную бизнес-задачу. Требования бывают неполными, цели противоречат друг другу, а контекст меняется уже по ходу работы. 🔎 Внутри: ограничения формального вывода, теорема Гёделя, постановка задачи, неполные требования, критерии успеха, ошибки в исходных предпосылках и вопрос, который приходится задавать ещё до поиска решения: какую проблему мы вообще решаем? Заходите и делитесь в комментариях, где в вашей работе сложнее всего правильно поставить задачу для ИИ

    habr.com/ru/companies/X5Tech/a

    #искусственный_интеллект #ограничения_ии #формальные_системы #теорема_гёделя #постановка_задачи #рамка_задачи #системное_мышление #требования #бизнесзадачи #принятие_решений

  5. Можно ли спроектировать интерфейс для более ответственных решений?

    Десятилетиями дизайнеры оптимизировали интерфейсы под скорость и сокращение шагов. Но есть решения, которые затрагивают не только того, кто их принимает: занять чужой слот, отменить чужое действие, перенести встречу на четверых. Для таких случаев быстрый интерфейс — это не всегда хороший. Ниже — гипотеза о том, как показывать пользователю «невидимого другого», и два принципа, которые из нее следуют.

    habr.com/ru/articles/1080514/

    #ux #проектирование_интерфейсов #качество_решений #когнитивные_искажения #этика_дизайна #принятие_решений

  6. Тело помнит все: теория соматических маркеров Дамасио

    Привет, Хабр! В одной из прошлых статей мой коллега упомянул теорию соматических маркеров Антонио Дамасио. Эта гипотеза связывает текущие ощущения с эмоциональными и физиологическими реакциями. В похожих ситуациях мозг использует их для предварительной оценки вариантов, поэтому выбор формируется раньше осознанной аргументации. Этому исследованию уже больше тридцати лет, и многие современные работы отталкиваются или дополняют его. В этом материале я разберу, на чем Дамасио строил свою гипотезу, какую видел роль интероцепции и вегетативной нервной системы и что показали эксперименты со знаменитой игровой задачей Айова (Iowa Gambling Task, IGT). Отдельно постараюсь ответить на вопрос, когда телесным сигналам стоит уделить внимание, а когда они отражают тревогу, усталость или ошибочно закрепленный опыт.

    habr.com/ru/companies/ru_mts/a

    #Соматические_маркеры #Антонио_Дамасио #нейробиология #принятие_решений #интероцепция #эмоции #соматическая_психология #Айовский_игровой_тест

  7. Вы выбираете не решение. Вы выбираете его будущие проблемы

    Компания выбирает не только преимущества решения. Она одновременно выбирает его цену, ограничения и будущие проблемы. Поэтому хорошее решение – не то, у которого нет недостатков, а то, чьи последствия увидели, обсудили и сознательно приняли те, у кого есть полномочия за них отвечать. Эксперт должен рекомендовать. Компания – выбирать. А матрица вариантов нужна не для того, чтобы назвать победителя, а чтобы цена этого выбора не обнаружилась уже после старта реализации.

    habr.com/ru/articles/1077396/

    #управление_проектами #принятие_решений #архитектурные_решения #ERP #стоимость_владения #TCO #технический_долг #остаточный_риск #обратимость_решений #IT_governance

  8. [Перевод] Обречён с самого начала: проблема ИИ‑дашбордов

    Искусственный интеллект уже умеет за считанные минуты собирать дашборды, которые выглядят вполне профессионально. Проблема в том, что убедительный интерфейс легко маскирует слабую постановку задачи и сомнительные выводы. В этой статье — эксперимент с тремя промптами для Claude Design и разбор того, где заканчиваются возможности модели и начинается работа аналитика. Читать разбор

    habr.com/ru/companies/otus/art

    #искусственный_интеллект #аналитика_данных #дашборды #визуализация_данных #BIсистемы #бизнесаналитика #большие_данные #машинное_обучение #LLM #принятие_решений

  9. Как я перестал путать количество работы с силой решения: 7 принципов для маленькой продуктовой команды

    В маленькой команде почти любая ошибка сначала выглядит как полезная работа. Вы выпускаете функции, чините воронку, отвечаете пользователям, собираете аналитику. Каждый отдельный шаг кажется разумным. Только через несколько месяцев становится видно, что вся эта скорость вела немного не туда. У меня ушло несколько лет, чтобы научиться замечать такие решения раньше. Не всегда до запуска, иногда хотя бы через неделю, а не через квартал. Ниже семь принципов, которыми я сейчас проверяю продуктовые ходы. Они выросли из работы над Viralmaxing, нашей аналитикой для контентных команд, и из моих повторяющихся ошибок.

    habr.com/ru/articles/1077080/

    #принятие_решений #управление_продуктом #продуктовая_команда #стартап #обратная_связь #приоритизация #фаундер

  10. Не хамите чат-ботам: ИИ умеет злиться, но не так, как люди

    Задача звучит как парадокс с порога: как измерить состояние у технической системы, к которой неприменим термин «чувствовать»? Ответ на этот вопрос можно найти в работе «Can Induced Emotion Bias LLM Behaviors in Sequential Decision Making?» . Ее авторы исследовали способность эмоционального контекста влиять принятие решений в цепочке рассуждений LLM. Прямые вопросы об эмоциях заставят модель сымитировать рассуждения и по ним нельзя будет понять реальное их влияние на ее поведение. Исследователи выстраивали ход эксперимента с нуля: вызывали состояние, похожее на эмоцию, ни разу не озвучив ее; проверяли их соответствие друг другу; и в конце анализировали конкретные решения модели. Давайте посмотрим ход их действий и выводы, к которым они пришли. А это очень интересно и познавательно для тех, кто много работает с нейросетями.

    habr.com/ru/companies/ru_mts/a

    #LLM #агенты_ИИ #психология_ИИ #эмоции #принятие_решений #Iowa_Gambling_Task

  11. Как люди принимают решения, когда времени почти нет

    Если присмотреться к повседневным решениям, станет заметно, что мы не так уж часто выбираем именно лучший вариант. Гораздо чаще побеждает тот, на который сейчас просто хватает времени. Особенно хорошо это видно, когда нужно решить что-то очень-очень быстро. Допустим, выбрать товар в магазине, ответить на сообщение, собрать сумку перед выходом из дома, понять, что делать с внезапно возникшей, но срочной задачей. И нет, в такие моменты мышление не выключается. Оно просто становится другим, так сказать, меняет форму. Вместо того чтобы дотошно перебирать варианты, мозг выбирает другую стратегию. Цепляется за знакомый признак, вспоминает похожий опыт, отчаянно сокращает список альтернатив и останавливается, когда вариант кажется достаточно приемлемым. И это, в общем-то, логично. Когда времени хватает, можно позволить себе призадуматься. Сначала понять задачу, потом перебрать варианты, сравнить последствия, вернуться к исходным условиям и все перепроверить. А вот при жестком цейтноте это уже непозволительная роскошь. Вот представьте обычный поход в магазин. Перед вами полка с десятком почти одинаковых йогуртов. Какие-то чуть дешевле, другие чуть дороже, у одних упаковка ярче, у других бренд знакомый, у третьих срок годности лучше. Если вы никуда не спешите, можно и состав изучить, и цены сравнить (даже с пересчетом на одинаковый объем), подумать, какой вкус сегодня хочется, побродить по магазину в раздумьях и вернуться к полке еще раз. Но если вы торопитесь, решение, скорее всего, примете совсем иначе. Схватите первый попавшийся знакомый бренд, первый приемлемый вкус или то, что выглядит достаточно прилично на фоне остальных, лишь бы избежать долгих сравнений. Это стандартная реакция, выбор становится более быстрым и поверхностным.

    habr.com/ru/companies/reksoft/

    #принятие_решений #даниэль_канеман

  12. Чтение на выходные: «Отмененный проект» Майкла Льюиса

    Сегодня в рубрике книга о двух психологах, перевернувших представление о том, как люди принимают решения. И главное в ней — не открытия, а дружба, конкуренция и то, как слава может разрушить даже самое продуктивное партнёрство. А ещё эта книга про сомнения и немного про карманы. Но обо всём по порядку. Канеман и Тверски — психологи, чьи идеи о том, почему люди ошибаются и принимают иррациональные решения, проникли откуда-то из академических журналов в экономику, медицину, спорт и политику. Их называют «Леннон и Маккартни психологии»: за 15 лет они перевернули представление о том, как работает человеческий мозг. Один из них впоследствии получил Нобелевку.

    habr.com/ru/companies/onlinepa

    #психология #психология_убеждения #канеман #нобелевка #бихевиоральная_экономика #бихевиоризм #мозг #принятие_решений #тверски

  13. Мечтают ли андроиды об электроовцах?

    В 1968 году Филип К. Дик написал роман «Мечтают ли андроиды об электроовцах?». В мире книги эмпатия становится одним из признаков, по которым человека пытаются отличить от андроида. Для этого используется вымышленный тест Войта-Кампфа, проверяющий эмоциональные реакции. Я начал эту статью с гипотезы об эмпатии разработчиков, но исследований, которые позволили бы подтвердить её, не нашёл. Зато обнаружил более интересный вопрос: как эмоции влияют на вполне рациональные инженерные решения и что происходит, когда мы этого влияния не замечаем.

    habr.com/ru/articles/1068472/

    #эмпатия #разработчики #психология_труда #эмоции #code_review #коммуникация #принятие_решений #алекситимия #разработка_ПО

  14. Чтение на выходные: «Теория игр» Авинаша Диксита и Барри Нейлбаффа

    Представьте, что вы сидите в такси в Иерусалиме, а водитель отказывается включать счётчик. Вооружившись знаниями теории игр, вы решаете не торговаться до прибытия в отель, чтобы усилить свою позицию. Приезжаете — и водитель называет явно завышенную сумму. Вы предлагаете меньше. А он в ответ блокирует двери, разворачивается, с головокружительной скоростью везёт вас обратно, высаживает на том же месте и кричит вслед: «Посмотрите, как далеко вы теперь уедете за 2200 шекелей». Именно так случилось с двумя американскими экономистами, и, спойлер: они всё же добрались до отеля — за те же 2200. Вопрос лишь в том, стоило ли потраченное время этих денег? Это одна из десятков историй, которыми пестрит книга Диксита и Нейлбаффа. И каждая — это не просто байка, а иллюстрация того, как мы ежедневно, сами того не замечая, участвуем в стратегических взаимодействиях. Любое такое взаимодействие — это не просто решение задачи, а диалог, в котором оппонент имеет свои цели и своё представление о ваших.

    habr.com/ru/companies/onlinepa

    #теория_игр #переговоры #логика #логика_мышления #чтение_на_выходные #принятие_решений

  15. [Перевод] Избыточные размышления не любят движущуюся цель

    Движение превращает смутные размышления в нечто конкретное — то, что уже можно увидеть, проверить и исправить. Опыт Диккенса, Дарвина, Роулинга, Эйнштейна, Черчилля, Пола Грэма и других.

    habr.com/ru/articles/1065780/

    #решение #креатив #принятие_решений #phronesis #фронезис

  16. Мыслю, следовательно, страдаю

    Инженер может несколько дней перепроверять решение и выглядеть очень ответственным. Но иногда новые проверки уже не дают информации, а лишь ненадолго уменьшают сомнения. Разбираю, как анализ превращается в способ откладывать действие и какое условие выхода помогает остановить этот цикл.

    habr.com/ru/articles/1065520/

    #патологическое_сомнение #принятие_решений #паралич_анализа #разработчики #инженеры #управление_командой #soft_skills #Джорджо_Нардонэ

  17. Как инвестирует фонд с ~$56 млрд под управлением (Sequoia)

    Привет! Меня зовут Саша Журавлев. Я венчурный инвестор и основатель фонда Mento VC. Мы инвестируем в технологические компании на стадиях Seed / Series A в основном в США, а в своем телеграм-канале рассказываю, как вижу рынок и принимаю инвестиционные решения. How Sequoia works? Именно так называется подкаст у Uncapped with Jack Altman. И это одно из самых интересных видео про процессы в венчурном фонде, которое я видел. Меня так зацепило, что я попросил всех в команде посмотреть это видео и потом сделали отдельный звонок, где час обсуждали его все вместе. Не хочется вам заранее выделять что-то одно или спойлерить, поэтому мы просто выделили самые интересные моменты из видео и собрали все в одну статью. Приятного прочтения!

    habr.com/ru/articles/1064940/

    #венчурные_инвестиции #Sequoia #венчурный_фонд #стартапы #инвестиции #foundermarket_fit #принятие_решений #привлечение_инвестиций #венчурный_капитал #работа_с_фаундерами

  18. Созвоны, аватарки и немного тревожности: как команды теряют контакт в онлайне

    Онлайн-встречи стали частью повседневной работы, но качество коммуникации в командах при этом заметно ухудшилось. Люди приходят на созвоны уставшими, параллельно отвечают в чатах, автоматически соглашаются с решениями и выходят со встреч без ощущения общего результата. Проблема не только в количестве митингов. Часто команда просто не успевает войти в контакт друг с другом, а без этого невозможно нормально обсуждать сложные вопросы и принимать решения. Хабр, привет! Меня зовут Мария Рыбалкина, я руководитель группы разработки приложений YADRO. В этой статье разберу, как устроен цикл контакта в рабочих коммуникациях, почему команды теряют живое взаимодействие на созвонах и какие практики помогают вернуть внимание, вовлеченность и участие людей в обсуждении.

    habr.com/ru/companies/yadro/ar

    #созвоны #методики_управления #рабочие_коммуникации #онлайнвстречи #командный_инструмент #принятие_решений

  19. Построение нормальной системы эскалаций

    Когда две команды третий день спорят о релизе, а в чат уже добавили нескольких руководителей, проблема часто кроется не в аргументах. В статье разберём, в какой момент вопрос действительно пора эскалировать, что передавать наверх и как получить решение, не превращая процесс в поиск виноватых.

    habr.com/ru/companies/otus/art

    #эскалация #принятие_решений #управление_конфликтами #распределение_ответственности #межкомандное_взаимодействие #управление_рисками #полномочия_команд #RAPID #DRI #продуктовая_разработка

  20. Джефф Безос и решения двух типов

    Джефф Безос не вывел бы Amazon на вершину рынка, не овладев искусством принятия решений. В письме акционерам в 2015 году он предложил разделять решения, с которыми регулярно сталкиваются предприниматели и руководители, на два типа.

    habr.com/ru/articles/1052676/

    #Безос #принятие_решений #amazon #phronesis #фронезис #типы_решений #выбор #выборы #венчур

  21. Как принимать решения во временных рабочих группах

    Принимать решения во временных рабочих группах можно различными способами — единолично, голосованием, используя взвешенные решения с учетом компетентности или интуитивно. В статье разбираем простые и сложные алгоритмы принятия решений, указываем их достоинства и недостатки, даём формулы, примеры, варианты оценочных шкал, виды таблиц и все прочие детали для самостоятельного принятия осознанных решений.

    habr.com/ru/articles/1049380/

    #Алгоритмы #принятие_решений #рабочие_группы #excel #гуруменеджмент

  22. Почему мы так уверенно решаем не те задачи

    Самое неприятное в ошибочной задаче то, что она редко выглядит ошибочной. Обычно всё наоборот. В ней есть логика, факты, энергия, иногда даже дисциплина. Всё как будто собрано правильно: человек думает, действует, старается, исправляет, пробует ещё раз. Снаружи это похоже на нормальную работу над проблемой. А потом появляется странное чувство: усилий стало больше, а ясности меньше. Действий много. Разговоров много. Попыток тоже. Но внутри постепенно растёт подозрение, что дело не в скорости, не в характере и не в количестве приложенных сил. Возможно, сама задача с самого начала была определена неверно. Да, это неприятная мысль. С ленью разбираться проще: можно собраться, поставить срок, добавить дисциплины или попросить помощи. С ошибкой исполнения тоже: найти сбой, переделать, уточнить, исправить. Но что делать с ситуацией, где ты честно вкладывался, принимал решения, терпел, объяснял, строил планы, а потом вдруг увидел: всё это время решал не ту задачу, хотя был уверен, что попал в самую суть? И вот здесь начинается настоящая работа.

    habr.com/ru/articles/1048890/

    #системное_мышление #системный_анализ #бизнесанализ #управление_продуктом #принятие_решений #процессы #ТРИЗ #продуктовая_разработка

  23. Как управлять решениями через BI-дашборды

    Есть тема, которую не принято открыто обсуждать: дашборды и отчеты - инструменты визуализации данных, которые позволяют осознанно манипулировать решениями пользователей. Каждый раз, когда вы выбираете, что поставить первой карточкой на дашборде, размер и цвет шрифта, как сформулировать заголовок или описание той или иной цифры, как и когда презентовать отчет, осознанно или нет, вы влияете на решения заказчика. Занимаясь коммерческой аналитикой, я пришел к выводу, что большинство дашбордов показывают субьективную интерпретацию данных. Иногда интерпретация строится в пользу заказчика, иногда в пользу разработчика или того, кто за ним стоит. В своей статье я описываю несколько важных механизмов, которые сильнее всего воздействуют на пользователей дашбордов.

    habr.com/ru/articles/1048084/

    #дашборд #дашборды #bi #визуализация_данных #визуализация_информации #принятие_решений #отчеты #отчетность #искусственный_интеллект #искуственный_интеллект

  24. Почему делегированная задача возвращается к тимлиду

    Задача делегирована, исполнитель назначен, сроки согласованы — но через несколько дней работа снова оказывается у вас. Одни приходят за решением каждой проблемы, другие останавливаются на первой развилке, третьи ждут подтверждения каждого шага. Разберём, почему делегирование часто превращается в иллюзию передачи ответственности и что нужно отдавать вместе с задачей, чтобы она действительно перестала быть вашей.

    habr.com/ru/companies/otus/art

    #делегирование #тимлид #управление_командой #лидерство #менеджмент #обратное_делегирование #ответственность #принятие_решений #развитие_сотрудников #управление_разработко

  25. Чем выше статус, тем хуже мы считываем людей — и тем увереннее в обратном

    Представьте измерительный инструмент с неприятным дефектом: чем выше его положение в системе, тем сильнее он врёт — и тем увереннее показывает, что откалиброван верно. Самопроверка всегда выдаёт «норма», ошибка не ловится изнутри в принципе. Инженер на этом месте напрягается: систематическая погрешность, замаскированная под исправность, — худший вид поломки. Так вот, у каждого из нас есть такой инструмент. В роли датчика в нём — другие люди, а измеряем мы их состояние. И похоже, он действительно врёт тем сильнее, чем выше мы поднимаемся У каждого из нас есть способность, которой мы пользуемся постоянно и почти не замечаем, — умение считывать других людей. Понимать по лицу, голосу, паузе, что человек напротив на самом деле чувствует: раздражён, врёт, выгорел, вот-вот сорвётся или, наоборот, открыт. Это наш главный инструмент восприятия в любых отношениях — и в дружеских, и в рабочих. А для того, кто руководит людьми, он же — основной рабочий инструмент: на нём держатся и найм, и мотивация, и разрешение конфликтов. У этого инструмента есть особенность, про которую редко думают. Как и у зрения, у него есть слепое пятно — участок, который мы не видим и, что важнее, не знаем, что не видим. У глаза слепое пятно физиологическое: там, где зрительный нерв входит в сетчатку, рецепторов нет, и мозг просто достраивает картинку, не сообщая нам о провале. Со способностью считывать людей происходит похожее, и подтверждается это исследованиями: она может слабеть — а ощущение, что мы понимаем других хорошо, при этом не слабеет, а иногда даже растёт. Мы видим хуже и одновременно увереннее считаем, что видим ясно.

    habr.com/ru/articles/1045268/

    #эмпатия #нейробиология #психология_управления #руководитель #принятие_решений #социальный_статус #власть #когнитивные_искажения #управление_командой #слепое_пятно

  26. Могу ли я ему доверять? Почему компетентность — переоценённый критерий при выборе делового партнёра

    Что говорят про деловое доверие тридцать лет исследований — от классической модели 1995 года до свежих экспериментов про доверие к алгоритмам.

    habr.com/ru/articles/1043404/

    #доверие #ABI_модель #принятие_решений

  27. «Программная архитектура: практика командного принятия решений»

    Традиционная модель архитектора как единоличного автора и «верховного хранителя» решений вступает в противоречие с реалиями современной разработки. Системы становятся сложнее, команды — распределённее, темпы поставки — выше. Один человек, каким бы опытным он ни был, физически не может успевать быть везде, где требуется его участие. Ситуация, по выражению автора, «достигла критической точки». « Программная архитектура: практика командного принятия решений » предлагает иной путь. Какой? Сейчас расскажем!

    habr.com/ru/companies/bhv_publ

    #архитектура_по #принятие_решений #adr #командная_разработка #Architecture_Advice_Process #книги #Tech_Leadership #agile #devops

  28. rm -rf, увольнение и выбор цвета кнопки в одной очереди. Это и есть проблема. Даже для сверхинтеллекта

    Воскресенье. Восьмой час вечера. Вспоминаю, что не успел принять работу и поставить новые задачи. Захожу в Фигму. Бегает курсор — дизайнер вносит правки. Шучу в рабочий чат о работе в выходной. Немедленно отзывается владелец продукта — она дорабатывает пользовательский путь. Год назад я решил, что проблема во мне: «Нечего кивать на обстоятельства, нужно находить более эффективные способы работы, внедрять передовые фреймворки, развивать себя». Спустя полгода, провалив внедрение руководства по распожаризации, задумался — может в общей системе работы среднего менеджмента в России что-то не так? Сейчас знаю — проблема в том, что наш подход к работе нарушает три ограничения, которые не сможет обойти даже сверхинтеллект.

    habr.com/ru/articles/1041026/

    #управление_проектами #продактменеджмент #менеджмент #системное_мышление #принятие_решений #выгорание #сверхинтеллект #средний_менеджмент #таймменеджмент #управление_вниманием

  29. Как интеллект становится уязвимостью под давлением

    В условиях нехватки времени, неопределённости и угрозы контроля даже очень умные люди начинают принимать решения хуже. И проблема не только в том, что они оказываются плохими. Проблема в том, что в момент принятия они ощущаются правильными . Метаанализ Starcke & Brand 2016 года в Psychological Bulletin — обзор 32 экспериментальных датасетов на 1829 участниках — показал, что в среднем стресс ведёт к решениям, которые можно описать как более невыгодные, более ориентированные на немедленное вознаграждение и более рискованные, чем решения, принятые без стресса ( psycnet.apa.org/doiLanding?doi ). Высокий уровень образования или экспертизы сам по себе защитным фактором в этих исследованиях не выступал. При этом нам будет недостаточно сказать, что это стресс, и отряхнуть руки. Ведь это не даёт ответа на вопрос: почему в моменте решение, которое при благоприятных обстоятельствах не было бы принято, субъективно ощущается как правильное? И второй вопрос: почему люди с высоким интеллектом не получают от него ожидаемой защиты, а иногда оказываются уязвимее? Я попробую разобрать это на трёх уровнях — когнитивном, биологическом и психическом. Каждый поддержу исследованиями, но интересен здесь третий. Прежде чем заходить в слои, важно одно. Нейробиология описывает, какие системы мозга теряют эффективность под стрессом. Психоаналитический язык объясняет, зачем субъективно может понадобиться быстрое решение — даже плохое. Это разные уровни описания одного поведения, а не одна общая доказательная модель. Дальше я буду ходить между ними и постараюсь каждый раз отмечать, где эмпирические данные, а где — клиническая интерпретация.

    habr.com/ru/articles/1038752/

    #принятие_решений #стресс #когнитивные_искажения #психология_управления #нейробиология #психоанализ #тревога #интеллектуализация #префронтальная_кора #управление_командой

  30. Почему факты не работают: шесть причин, по которым люди верят слухам

    Как вышло, что опытные венчурные инвесторы Silicon Valley Bank и IT-директора клиентов CrowdStrike принимали решения на основе слухов, игнорируя официальные отчеты и графики? За последние десять лет когнитивная наука накопила массив данных, доказывающий: классическая «модель информационного дефицита» больше не работает. ​Статья носит справочный характер и задумана как навигатор по современным исследованиям для специалистов, которым необходимо понимать почему люди верят в опровергаемые мифы . Разберем 6 причин уязвимости — от архитектуры «ленивого мозга» до феномена «потребности в хаосе» и дам ссылки для более глубокого изучения проблемы.

    habr.com/ru/articles/1037884/

    #когнитивные_искажения #принятие_решений #критическое_мышление #дезинформация

Share on Mastodon

Enter the server where you have an account.